营销，通常理解为经营之道、和销售之道统称，经营与销售之道是规律； 整合，通常讲有机资源重组称谓，而资源的整合，物与物之间组合，将会不断衍生新物种，这是自然界延伸法则 营销整合即通过在经营与销售之道条件下，通过各种资源再组合，以不断的产出做为价值增值源泉，也是现代商战营运规则 当今商战营运模式层出不穷，各种方式方法和运作策略接踵而至，作为商业组织欲在浩如烟海、各种鳞次栉比组织中，脱颖而出，如何形成自身的力量，就显得无比重要。 从商战的逻辑而言，市场规律总是由内而外进行传播的，即；攘外安内之策，组织的远见基础上、具有良好的组织协调分工，通过共性价值将大家凝聚在一起，通过机制进行人员的调节和制约，按照所设定的规律，将企业所承载的价值观向外部传输，经过有效的互动，形成价值交换过程，这是一般商业逻辑。 现代竞争十分激烈条件下，单兵作战已经越来越没有优势了，许多组织已经由内要效益走向了由外要资源的运作模式，也是在这种条件和背景下，分析整合基本经营模式。 古往今来，自然界规律皆是弱肉强食，强大的力量占据作统治地位，这是粗框原始状态本源；人类的文明是因为人类打破了这样的一种格局，参入了文明的元素，人类的理解；然而所有的经营和发展的本质并没有改变，所有的举措都是为了让自己更加强大，这就是“硬战争和软战争”的区别罢了。 商战的本质就是在经营中如何塑造自身的强势，由内而外统筹体系，形成更强大的优势条件，正所谓，当今竞争已经过度到了，价值链条之间竞争了，整合就是研究如何通过建立自己的优势、形成自己链主地位，并能串联整个链条，形成自身条件价值链经营模式，在商战中建立自身更有鲜明个性优势和强势，拥有更多商战条件。 找到自己发言权，通常就是打造自己的核心优势，所谓的核心优势即为，其他企业不具备的条件，有技术而形成的标准优势，有品牌形成的认知优势，也有聚焦战略形成的专业优势，这其中若能够有低成本和差异化兼具，则更是锦上添花之举。 从营销战的角度分析，商战攻略与硬战争操作异曲同工，集中优势兵力打歼灭战仍是中国大多数企业需要选择的方式和策略，大多数成功企业也证实了这一点，偏安一隅，发展壮大，再有计划、有谋略的向外地扩展，这几乎是所有成功企业选择策略，无论本土、还是外企，莫不如此；在本地发展起来以后，再通过渠道融资，让利的方式形成整合成功的企业也不在少数，通过现在流行连锁成功经营更是比比皆是；将同行下游整合比较常见，也是大多数企业选择的模式，整合上游和混业整合的企业却少之又少，无论是同行业的上下游整合，还是混业整合，在一定程度上，都只具有了相应的条件，才可能，为什么很多企业不具备行业整合的能力和实力，为什么渠道经营不能获得成功？这也是我们接下来要探讨的话题。 大多数企业经营为掌握经营之道和销售之道的原因，多年市场研究发现，小富即安成为发展障碍一部分，不少企业盲目扩展找到挫折，令企业引以为鉴也不在少数，这其中有相当部分发展企业，由于自身价值定位不合理，缺乏资源分配，和机制管控也一部分。 那么什么样的企业，发展到什么阶段才更合适大力拓展呢，也是我们需要探讨的重点。 无论是快消品、消费品还是工业品项目，只要通过本地原始积累达成一定目标后，皆可以往外扩展，但是扩展必须具备相应条件，一般是通过创业期积累，在当地具备了相应的市场份额，有一定获利，和较为稳定的资本回报以后，再考虑向外扩展，是比较符合企业实际的，许多企业这样操作之所以未获得成功，我们总结出，一方面是企业共性价值的出入，高层理念的不统一，在一定程度上，对发展有所制约，另一方面，企业机制跟不上企业的发展也是绝大多数企业存在共同的诟病，企业阶段制度调整、包括新制度的出台，和合理的资源分配模式，对整个经营体制的良性循环要求极高，这个时候，就可以判定企业能否脱颖而出，既是对包括企业董事长在内的高层胸怀和视野的考验，也是判定企业是否能做大做强的分水岭。 企业能够根据自身的实际情况合适出台相应的政策，根据所处阶段，转换相应的机制，根据人力资源的吸引法则，稀释相应的资源分配模式，这就要求企业的核心价值观应随着企业的发展，不断地与时俱进，这就需要超越。理念经营的迎合时势，能够安人是所有经营的第一要务，这也是所有经营的大局观，是前提条件。 在整个价值链中，整合下游比较平常，也就是开发渠道很普遍，但中小企业整合上游比较少见，研究发现，一方面对于大多数中小型企业来讲，既没有规模优势，更重要是没有任何核心可言，其原因就如前面我们分析，没有注意培养自己的特点，在链条中，既没有技术，又没有品牌，没有自己的核心价值社会认知度，没有培养自己这种上下游串联交涉的意识和能力，也就没有任何外部整合可言了。 中小型企业若要做大做强，就必须对上下游经营有话语权，企业做到一定规模若没有上游资源的把控优势，在一定程度上是比较危险的，可能会遭到恶性竞争，导致原料被控的危险，所以这几年给一些中小型企业咨询和辅导时，经常建议企业要注重自身优势培养的同时，要合适的建立自己的链条管理模式，逐渐培养自己的链主地位为好。 目前有些企业已经与自身客户形成战略合作模式，即向自己大客户投资，这种策略在一定程度上取得了相应的成效，同时整合的力度和效益还是远远不够的。 而另一个事实是，大多数中小型企业靠恶性拖延供应商的货款为盈利模式，无论是国美、苏宁的类金融，还是众多的生产加工型企业拖上游货款现象，这样导致，企业与整个链条的关系矛盾重重，打官司不断，很难做到在和谐中达成共赢的目的，也是很到中小型企业发展的瓶颈，中小型企业若不能解决这方面的问题，就很难真正做强。 在同行业及相关行业的整合模式基础上，我们谈谈如何通过混业模式，形成竞争优势的经营策略，在此我们通过两个案例说明； 广州电信与广州公交公司的联合，一卡多功能模式将打电话消费者与公交卡相结合就是很好的例证；另一个案例就是，海尔与宝成集团的混业经营模式，通过海尔电脑与宝成旗下华裔银行的合作，根据大多数网吧开业缺乏资金的特点，通过按揭付利息，租赁收费的形式，成功形成混合经营模式，将众网吧变成了自己的终端，并能持续盈利也是很好的例证。 营销的整合经营是层出不穷的，营销创新也是永无止境的，在企业经营模式的层面，企业只要培育了自身的优势特点，通过在资源整合上作文章，可以使自己立于不败之地，并能够持续获利是很自然的事情，关键是能够与时俱进形成自身的核心力，不可复制的能力，这种能力最好是由软性带动的。 我们通过阐述和一些举例，来分析企业资源整合发展的方向和经营的思路，从战略的角度来讲，一条是纵向一体化整合模式，一条是横向一体化模式，无论是纵向一体化还是横向一体化，皆应在结合企业发展的阶段，企业经营实际能力，资源整合条件基础上进行，需要因势利导形成自身整合的核心力，并以此为契机进行有效延伸，达成资本经营的有效模式为准。