对于任何行业、企业来讲，市场化能力，最直接的效益就是对于大客户的运营能力上，这是、尤其工业品实业公司，在大客户的开发和维护上面费多思量的地方。 大家耳熟能详，客户的2、8定律，即；百分之二十的客户拥有百分之八十以上的业绩，百分之八十客户只占有百分之二十以下的业绩，更有甚者，一个公司的主要业绩就只有几个客户支撑。前不久应一个客户之邀，去他客户哪里协助维护一下与他的市场关系，这个客户是生产通讯配套产品的，他的客户就一家，中兴通讯，一年做几千万产值，这样实际上很危险，一旦有什么风吹草动，朝不保夕。 另一方面是，中国的OEM贴牌生产企业，作为价值链的低端，由于缺乏核心力，既没有技术优势，也没有品牌优势，导致毫无主动权可言，跟下游和终端的谈判能力较弱，账期3个月以上比比皆是，甚至更长，很多生存时间不长的企业，更同一些较小且不稳定客户合作，导致呆账和坏账较多。中国目前的供应链诚信危机很严重，与大中型企业合作，自身的经营素质、综合能力又比较欠缺，比较缺乏出路，所以很多企业宁愿给国外品牌贴牌，宁愿处于长期的微利经营，也不想做国内市场的原因所在。 做研发、生产和销售的企业当然也很多，大多数中小企业市场开拓能力还是十分有限，我们研究发现，主要还在于关键环节没有抓准，中小企业没有测准大多数客户不会上门这点关节，反其道，形象包装上草草了事，低成本又十分重要的网站，宣传册上面投入精力很少，马虎，倒是刚开始就考虑，工厂的选址，公司的面积，大量耗资又可以使巧的部分反而走得很实，结果导致资金紧张，甚至一度断裂，导致发展的断裂。 很明显可以借鉴如蒙牛的起步，仅仅50万全部投入广告，聚焦在呼和浩特市，先在这里打响，占领消费者的心智再说，然后通过品牌效应让那些厂子给我贴牌，我报销，民间的用车做物流，跟你签订多少年合约，包你赚钱，通过品牌整合更多的市场资源，结果发现，投入的是小部分，逐渐像滚雪球一样，越滚越大，联代效应就起来了。 当然，蒙牛是快消品，需要针对大量的人群做销售，广告的效果更好，作为工业品企业面对的企业和行业可能就那么多家（一般而言、有必要在刊物上户外媒体上组做也可以）很多时候根本不用做广告，广告最直接还是为销售服务的。大家一年参加几次展会而已，如何让展会做得有声有色，这个确也提出了不少的要求，很多企业也不愿意花点投入，只是通过简单缺乏包装的宣传册，通过一点海报宣传，连应有的企业形象宣传光盘也不愿意做，形象很多也没有聚焦，没有形象聚焦点，消费者不知道你到底宣传的什么，价值观是什么，有没有理念流程。 大多在人员的外在形象尚可，内在素质和综合能力非常的欠缺，看不到作为市场人员的精、气、神，一眼可以望穿，没有应变和维护能力，更缺乏现场成交的实力，在关键形象核心人员这些环节失落，导致不能达到客户的期望值。 作为工业品企业，面对比较大型的客户，很多市场人员非常怯场，就是缺乏训练，大多数中小企业的落后在于粗框式管理，和蒙昧的市场营销理解，许多企业经营能力还处于4P甚至推销时代，一方面不能由内而外的建立起自己的整体形象，一方面对市场化的理解严重落后，不能迅速通过电话语言吸引，不能合适的邀约，不能具备相应的谈判能力，唯一的市场开拓方式和策略，即是灰色交易，对于较小公司尚可，对于比较大型的企业，在全方位要求较高的企业面前，没有综合竞争力还是做不出来的。 很多企业对待大客户没有整套的开发流程，没有过程和进度的控制，对内没有有效地市场人员工作进程控制和调节能力，对外没有过程跟踪和跟进机制，很多企业市场人员从一而终，直到有一天该人员离开，部分客户都带走了，才如梦初醒，要么就算企业有什么举措，也是投鼠忌器，患得患失，结果企业发展就遇到瓶颈了。 相对竞争比较激烈的市场，每一次机会都十分有限，就要求企业平时做好准备，市场人员应接受现代市场化教育，能够灵活的掌握各种市场和营销工具，来为客户服务，善于针对客户的产品进行有效组合，卖产品就不如买方案，积极开发一些价值出来，让客户有更多的眷顾，同时善于跟进和寻找到机会，对于大客户要采取梯队式跟进策略，即；必要时候应团队作战，销售人员与对方办事员是经常往来，经理与经理之间熟悉交流，老总之间能够建立起一种联系更好，必要的时候，老总也要出面促成。 要善于观察和发现市场的机会，对于现代竞争十分激烈的环境来说，只有对手失误的时候才会有机会的出现，这个时候要善于在平时积累基础上，快速送出样品，或者小批量的送货，并随时紧盯，注意事态的整个发展。 对于大客户的开户需要有一个客户明细清单，每个销售员手上都应有一撂客户资料，包括客户资料生源，潜在客户，意向客户和已开发客户，在已开发客户中需要明确的进行量化，要分出黄金客户，白银客户和铜客户，跟踪维护时间和拜访周期，完全可以根据实际情况而定，一般来讲，比较大的，也比较注重情感的这类型客户是比较好的，对于公事公办性的客户，有时候要有个取舍。 一般的大客户不会拒绝供应商，同时你的话术和综合吸引力也是关键，对于大客户的拜访，最好组建一个团队，有明确的角色定位，有操作方案，尽量做到为客户带去附加价值，能够带去好处，带去解决方案，同时尽量了解到客户的供应商关系如何，了解自己的竞争对手是那些，产品特点，品牌价值，报价，人员特点，可能对方会给出什么样的竞标价格，方案如何，要了如指掌，同时对客户的团队要了然于胸，对于大客户的开发，可以通过各种渠道和途径找出关系来，尽量走捷径，找到合作的优势。 若客户对我们的表述感兴趣，就要稳住阵脚，尽量找到不被砍价太多的理由，尽量通过整合自身的优势及在价值链上的条件进行周旋，通过价值链优势及别的方面形成自己的谈判能力，要根据合适合理的原则进行有条件的妥协和争取，只要客户有合作意愿，既是必要的坚持也不会有太大的问题，关键要把握好节奏。 对于已成交的大客户维护，要注重科学原则，就是前面我们所讲的梯队跟踪制度，根据需要设置一个客服人员也是有必要的。 要根据客户的内部举措和各种活动有效互动，保持良好的客情关系，根据过年过节的客户喜好选择合适的礼品，注意客户的间接人员关系，做好人际关系的辅助性工作。 大客户在产品和品牌的质量上要求较高，这是长期合作的关键点，这就要求企业经营管理上的硬件要过关，各个部门的协调机制要高效，确保产出的质量和售后服务，对于客户的投诉要有快速反应机制，我们对客户的不满意调查发现，客户对于未超过数额的产品质量可以接受，最不能接受的是推诿和拖拉，不受信诺，模棱两可是最交恶的。 一般大客户拥有自己的品牌，比较注重与供应商的关系，不过，企业本身对于账款回收和资信管理也要有相应的对策，这些比较敏感性问题要特别注意相互关系，尽量做到梯队回款模式，即，账期到了由销售人员对客户办事人员进行催款，若过了一些时间还没有到账，再由经理与财务进行催款，以此类推，尽量处理好各层级的关系，凡事防患于未然。 所谓市场营销客户开发无小事，对于较年轻，刚涉入不久的市场人员，要注意与客户的不相关人员的关系管理，哪怕是个打扫卫生的，可能关键时候是成败的转折点。 总之，大客户开发管理和维护要注重细节，注重流程，关键环节善于把控，能够内外部形象展示上，能够从内在综合能力和自身供应链的整体协调上做到高质高量，高标准的日常要求和训练才能确保在市场中的游刃有余。