国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源，更是企业发展的巨大动力。我们的经营者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。

一、“抽屉式”

在现代中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型，都非常重视“抽屉式”和职位分类，并且都在“抽屉式”的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”的为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。

近几年，香港的大中型也普遍实行“抽屉式”。

抽屉式”是一种通俗形象的术语，它形容在每个人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

进行“抽屉式”有如下五个步骤：
第一步，建立一个由各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理内部集权与分权关系；
第三步，围绕的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则；
第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、“危机式”

在世界著名大中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国较为重视推行“危机式”生产，掀起了一股“末日”的浪潮。

美国界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，的末日就会来临。

三、“一分钟”

目前，西方许多纷纷采用“一分钟”法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识为何而干，如何去干，并且据此定期检查的。

一分钟赞美，就是激励。具体做法是的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确所做的事情，更加努力地，使的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”法则妙就妙在它大大缩短了过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确的职责，努力实现的目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地，使的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后更加认真。

四、“破格式”

在诸多中，最终都通过对人事的达到变革创新的目的。因此，世界发达都根据内部竞争形势的变化，积极实行人事制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国里，过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达进入低增长和相对稳定阶段，“年功制[励志一生]度”已不能满足职员的晋升欲望，使组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达着手改革人事制度，大力推行根据能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

世界大人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活组织结构，注意培养和形成内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、“和拢式”

“和拢”表示必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在中，欧美主要强调个人奋斗，促使不同的相互融洽借鉴。

它的具体特点是：
（1）既有整体性，又有个体性。每个成员对产生使命感，“我就是”是“和拢式”中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理。
（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

六、“走动式”管理

这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高的生产力。
（3）看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。优秀的领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，自然十分卖力。一个有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各、各部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使扭亏转盈，有力地促进了的生存和发展。

来源：居仁义