管理的变革不仅仅是一场新的知识、新的技能的学习，更为深刻的是一场对自我行为的改造，因此就必须对过往的行为中，有哪些不合理、不科学、无效率的进行分析研究，就必须习惯于把每天的行为记下来，回顾一下，分析一下，找到无效的成份无效的原因，持续的改进。（这个是我们做管理变革的基础条件，也是做咨询的前提条件）

不少凭经验管理企业的管理人员，在做自我工作总结和分析时，竟然发现尽管整天忙忙碌碌，但要回顾一下的时候，竟回忆不起一天究竟做了什么。

有的企业的管理人员经过对员工作的分析发现，如果凭分析过程中对员工工作速度的统计，员工的工作产量应该是实际产量的几倍，但为什么产量不高，原来大量的等待、准备工作、返工等占用了时间。

所以，提高效率的最好办法不是加快员工的工作速度，而是必须合理安排，严格控制生产品质，减少员工的非生产时间，提高工作效率，也就是必须提高管理者的管理水平，而不是靠对工人实行高压手段提高产能。

对自己的工作的行为进行回顾分析，也不仅是为了提高自己的工作效率，而更重要的是形成一种新的工作态度：在工作中，培养科学的研究精神，以实验、探索的眼光来看待自己的工作。

长期以来，绝大多数企业实操人员，都将工作简单的看成任务，完成任务成为了工作的唯一目标，而对成任务的方式，则往往并不在意。当然这主要是由于老板的考核方式所决定。

老板的考核往往只重结果，不重过程，不管你用什么方式，最重要的是结果。在这种思想的指导下，人们自然不去关心完成任务的方式，而只是想方设法的达成目标。

这种企业习惯在企业早期是合理的，因为此时企业追求的是速度和效率。但这种企业习惯弊端是显而易见的：企业业绩波动很大，个人英雄主主义盛行，这种方式下的业绩主要与个人能力相关，每个人都按自己的方式来处理问题，如果是能力强的人，问题自然能得到较好的解决，目标容易达成，而如果能力差一点，或一时半会未找到行之有效的方法，则目标就不易达成。

所以，企业对能人的依赖很大，能人一走，企业业绩就迅速下滑，能人在企业成为了特权人物，可以不受制度约束，可以不受上司控制，并且可以动不动就与老板叫板，影响其他员工对企业的忠诚度，甚至往往使新员工进公司没有几天就对这也不满，那也不满，造成整个企业人心的不齐、状态不佳，大家不能全身心投入工作。

只重结果不重过程的管理容易使员工重复犯错。每一件事对每一个员工而言都是全新的东西，前人的经验得不到积累，后人必须从自己的失败中总结掌握最佳的方式，等自己成为了师傅，企业已付出不少的代价，如果此人一走，企业又得重新交这笔学费，这企业的经营成本和经营风险都很高。

只求目标达成、不管达成方式的管理，使企业的整体运作水平低下。

因为每一个人达成目标以后，都极少去尝试更新更好的方式，而传统的目标也是在兼顾一般人的工作能力的情况下设定的，如此企业陷入一个低水平运作的循环，大多数人能力一般导致企业只能设定大多数人能达成的目标，即低水平的目标，而低水平的目标更导致人们不去提升自我，而只需按习惯运作即可。这里的突破点在于人们应把注意力放在过程的分析和管理上来。

任意抬高目标，可以刺激大家的努力，但因为不做过程分析，较高的目标缺乏依据，不易让人心悦诚服的接受，只有在过程分析中，我们才能发现许多显而易见的问题，只有提倡一种过程研究和实验探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。

长期以来，不少的老板将创新的研究片面理解成产品的设计和开发领域，而不知员工工作方式的创新和研究对整个生产力的影响。

他们习惯了粗放式经营，习惯了随心所欲的行为方式，想什么时候开会就什么时候开会，想开多长就开多长，总认为除了上班时间，员工的时间包括自己的时间都是可以任意使用的资源。

这种不计成本只求效果的行为方式，使得整个企业管理根本不注重人力成本的节约，他们能看到原材料是钱、是成本，设备、厂房等等也是钱、是成本，但将员工的工作时间，却不当最核心的成本对待，当然这与目前中国劳动力的普遍低廉有关系。

这种管理劳动力的方式直接导致他们不敢使用高素质的专业人才，因为这些专业人才是相对价格较高的的劳动力，企业根本就不会管理和使用这种高价位、高成本的劳动力，老板每月给他们开着几倍于他人的工资，而又采取粗放式的劳动力管理方式，不会按时间去安排他们的工作，最终产生不了效益，自然只能不欢而散。

其实人才成本的节约在现在许多企业里是最有潜力可控的东西，因为厂房、设备、原材料消耗等等要素受产品和工艺的制约，相对固定，可变动的空间较小，而人力成本的变动空间却受着管理方式的影响，有较大的弹性空间。

当我们把注意力放在每一位员工的工作内容和工作方式的分析上，当我们不断的尝试新的工作方法，调试员工的行为，而找到更为优化的工作程序时，企业的人力成本和工作效率就会得到极大的改善。

二、企业发展靠复制

将工作当成一种研究对象，进行科学分析和定量观测，找出最佳组合和数据这是自泰勒以来的管理学家就非常倡导的企业管理的基础工作。

但遗憾的是，管理学发展到今天，企业管理实践发展到今天，我们就以为中国的企业管理，中国的企业管理学，也完成了这个发展过程。其实这是一个很大的误解，中国大多数中小私企所处的管理水平和发展阶段还停留在发达国家一百多年前的管理水平上。

我们的企业与发达国家的企业在同一个市场里，我们的产品和别人的产品也在同一个市场里，但我们许多的中小私企毕竟都是刚刚起步，就他们老板的管理水平而言，他们与一百多年前那些不懂管理，刚刚完成资本原始积累的企业家没什么本质区别。

所以，当我们的管理学家提倡彼德·德鲁克、彼德·圣吉的管理理论时，也许这些老板最需要的还就是泰勒的管理思想：对员工的动作进行分析测试和实验，然后形成数据，以此做为考核的指标，并且将动作优化，形成固定的程序。

这样做的结果最重要的是它将形成一种集约化的管理思想和企业文化，也就是一切都从投入产出比考虑问题，重视对人力资源的节约，重视对时间的节约，打破老板目前随心所欲支使员工的现象。

从老板开始，每一个管理人员至上而下养成一种习惯，做任何事之前都要反复问：做什么？怎么做？标准是什么？还有没有更好的方法？找谁来做？怎样衡量他的成效？给他什么报酬？给他什么支持？

对员工的工作和动作进行研究分析、优化组合，形成相对固定的程序和模式，然后用这种程序和模式去规范别的员工的行为，这就是复制，而复制是企业发展的最佳模式，。

麦当劳经营的产品没有多少科技含量，对人们生活的重要性也不是很大，但却能成为世界知名企业，就因为复制。

因为它对自身行为的每一方面都有研究，不论是产品采购、加工，还是它服务的过程。在这种研究的基础上，形成了许多的规范，制定了详细的可遵照执行的行为程序、行为标准，每一个人员只要严格按照这种程序、规范、标准去做，就能得到顾客的满意评价，这是他们多年研究总结的结果。

三、不靠人才靠庸才

有了这套规范，低素质的员工也能胜任工作，因为他按规定去做即可。

所以成功企业的经营业绩对员工的依赖性往往不像国内多数企业一样的那么大，走一二个关健人物，企业照常运作。吴士宏离开微软或IBM都未使这两个企业在中国的业绩有太大波动，就是因为在这样的企业里头，企业模式的作用要比个人的作用大得多，所以，麦当劳可以让普通中学生来担任工作。

降低企业对人才素质的依赖，对企业非常重要，这个世界上，大多数的人都是庸才，而非人才。那么企业的着眼点就应该是怎样让庸才发挥价值，这就在于企业要对这些庸才将要进行的工作进行深入研究，为庸才创造一个发挥潜力的舞台和工具，产生人才的效果。

复制不仅仅是企业整合新进员工的有力法宝，同时也是企业扩张的利器，麦当劳能成为快餐王国是因为它有一个基本的样板和模子可以复制，它拥有的不仅仅是样板店的外观，更重要的是样板店的所有的行为都是规范可复制的，都是样板。

中国的企业一高速扩张就出问题，如早期的亚细亚商业连锁机构，最终以失败而告终，就因为它的母店——郑州亚细亚没有在很多方面进行工作和行为研究，没有在很多方面做出规范和样板，也没有足够可以推广和执行这些样板的人，复制不了，只有一个招牌相同，失败也就顺理成章了。

所以，亚细亚在多大程度上能取得成功取决于它的母店有多少商业经验可以复制到连锁的店中，以及这些商业经验本身的价值如何，以及这些商业经验的成形程度如何，细化程度如何，这些都是企业复制时的决定因素。亚细亚在那么短的时间内快速扩张，即没有形成成熟的母店经营模型，又没有与不同地域的市场文化、市场环境相融汇的经验，最终的失败在所难免。

四、敢把企业当做管理实验室

海尔的发展也经历了快速扩张、收编整合的阶段。但海尔的成功在于它通过母体即海尔本部的运作已经形成了生产管理、人力资源管理、市场营销等一系列工作的成熟做法。

表格化、数据化、规范化、操作性极强，并且 培养出了适应这种管理的人，由这些具体的管理方法和管理思想综合成了海尔的企业文化，并且形成了活的载体——海尔人，由此它收购或兼并都只需派出几个人即可，他们携带着成功的做法去贯彻实施，再加上这些人的献身精神和商业智慧，成功就有了保障。

海尔的成功来源于张瑞敏没有仅仅把企业生产和企业管理当做一个任务来看待，没有仅仅考虑企业的产值和利润，同时他自己给了自己一个任务：企业怎样才能办好？一个优秀的企业应该怎样管理？怎样经营？他把这种思考和问题当做一个课题来研究，把海尔当做一个巨大的企业实验室。

所以，每一项管理措施的出台，他都要认真观察着这项措施导致的结果，并经常分析结果与措施之间的因果关系，并积极的改进管理的举措，每一次的改进，他也都会抱着一种改变试验条件，观察结果变化的心态，来仔细研究，经过一次次的改进，把好的东西固化下来，推而广之，把不好的东西舍弃掉，最终形成了一套海尔的经营管理模式。

海尔有今天的成功绝对在于张瑞敏办企业的思路与国内大多数企业家的思路不同，他能登上哈佛的讲坛，也不仅仅是因为他的经营的企业如何成功，更在于他的确找到了许多办企业的成功方法，这一切都是他有意识寻找的东西，他把海尔经营成功了，同时他的研究和试验也取得了巨大的成果，包括理论的成果。

许多老板办企业并不是抱着研究的试验的心态在做，他们并不想解决企业怎样才能办成功这样抽象的问题。他们务实，他们实干，他们整天关心销量、产量，他们也取得了成绩，但他们永远不可能成为样板企业，永远不可能成为真正影响社会经济生活的重要力量，因为他们自己都没有想过要做出一个方方面面的工作都堪称标杆和样板的企业。

所以，他们关心企业的产出，但不关心企业这部赚钱的机器是否合理？结构是否合理?健康状况如何？使用寿命如何？等等，他们把企业变成了一条疯狂奔跑的牛，为了尽快到达目标，他还在狠劲的抽赶，直到这牛精疲力竭，倒地而亡。

五、工匠型老板将是未来制造业的主角

创办或者经营企业的这两种态度决定了企业的命运，也决定了老板或企业家看待企业的眼光。

既经营企业，又研究企业的人，自然既关心企业的业绩，也关心企业的状态，包括企业员工的心态，外部市场对企业的评价。

这些可以从员工的流失率和客户的满意度以及品牌的美誉度来衡量，这些指标与业绩指标具有相同的价值，因为员工满意度、客户满意度，品牌美誉度是企业长远的业绩，今天的业绩恰恰是昨天的员工满意度、客户满意度，品牌美誉度所构成的。所以，他们不会为了今天的业绩损坏未来的根基。

而只经营企业不研究企业的人则主要只关心企业的业绩，并且美其名曰：务实。他们也希望员工流失率低一点，客户满意度高一点，品牌美誉度好一点，但真正他用以衡量管理人员工作绩效的指标却永远只是销量和利润。

这样，他们就可能仅仅仅依靠增加劳动强度来实破产量指标，而不顾这样做的结果：员工大量流失，熟手缺乏造成的未来劳动生产率的降低。营销人员就可能欺骗客户，随意承诺，拿取订单，而不顾企业的产能局限，交货期的延误，品质的缺陷所可能造成的客户满意度的下降。

他们只求现在，不顾明天，消耗性甚至破坏性的使用企业内、外部资源。产量上去了，销量也上去了，但企业这部机器的性能和寿命却被这些管理人员破坏的五脏俱伤，而这一切都与老板直接相关，但老板自己却尚在喜悦之中，全然不知潜在的企业内伤和危机。

以研究的眼光来经营企业的人，会将对工作的分析、总结、改善做为一项任务和考核指标，落实到每一个员工的头上。

每一个管理岗位或者操作岗位都有一个双重的任务：一方面必须完成这个岗位的工作业绩指标，另一方面必须研究自己的做法。并且分析得失，优化动作。

经过长时间的运作必须回答这个岗位该如何做？会遇到哪些问题？怎样解决？该注意什么？等问题，并进行书面的总结和描述，使这岗位成为一个可成熟操作的岗位。只有完成这双项任务的员工才是一名好员工。

老板应率先担当这二者合一的角色，既直奔目标，又总结过程经验。

许多私企都有一个怪现象，那就是老板都是营销高手，而他的兵却相差甚远，形成一头“狼”领一群“羊”打仗的现象，这其中固然有素质的因素，但老板不注重自己的营销经验的总结、分析和提升也是一个关健因素。

他们的东西往往藏在脑中，并且进入了潜意识，面临危机的时候，他自然有灵感，但整个团队的营销能力却很差，只能给老板打下手。

所以，老板怎样把自己的经验总结分析出来，是许多企业整体实力提升的关健，遗憾的是这样的老板都有一个毛病，愿意与人打交道，愿意雷厉风行的做事，但不愿坐下来写东西，不愿分析自己的行为，这是没有研究精神的老板把企业做大的瓶颈，这些老板有点像是商场中的“武夫”，能战因而是个将才，但没有战略眼光，不善总结经验，不能从理论上指导别人，终究不是帅才，其企业也就只能芸花一现。

只经营企业的老板，实际上是只喜欢利用企业挣钱，他们并不喜欢企业本身所做的事。比如说，灯饰厂的老板很多就不喜欢做灯，家具厂的老板也不喜欢做家具。只不过要挣钱，不得不做这个。但凡别的更挣钱，他们又可能干别的。这是典型的商人型老板。

而工匠型的老板却喜欢研究自己的产品，也喜欢研究如何才能把产品做好，他自然对生产产品的过程有兴趣研究。这是一群喜欢自己所做的事，更胜过喜欢事情所带来的钱的人。未来的制造型企业的老板将会是工匠型企业家唱主角。因为只有他们能够把产品越做越精，把事情越做越好。