企业亦然。随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，做好核心人才的激励约束体系，是家族企业能够一代一代顺利传承下去的重要保证。

　　激励：高额收入、干股分红、期权

　　由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求增多。而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者受到人才成长的概率等因素影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给，于是职业经理人应运而生。

　　但一个不容回避的事实是，很多职业经理人做到一定程度后，就会发现有一个很大的天花板，如果还有雄心有抱负，就会选择离开企业创业。显然，这就亟待一个能够留住核心人员的机制。

　　如何解决这个问题？长江商学院教授腾斌圣认为，激励措施可分为三个层次：第一层就是高额收入，从经济上给予足够的回报。这种方式中短期是有足够的效果的，但长期来看，在一个高度竞争的环境下，他就会有一种不安全感、不稳定感，比如今年业绩很好，明年或许就受金融危机影响，收入大幅下滑。第二层就是干股分红，这是更大程度上的激励，把企业当年的业绩和他的收入直接挂钩。这个方式中期亦可，长期还是不可靠。企业越往前走，就越要有新的拉动力才行。第三层也是最核心的，是对能够长期共命运、共发展的人给予一定股权的股权激励，比较保险 的是期权，比如三五年的工作业绩能够转化成股份。

　　“中国股权激励导师”、上海经邦集团创始人薛中行博士提醒，实施激励措施，首先要考虑范围，哪些人能够用股权激励，哪些人不应该用股权激励，公司的股权激励范围要有多广，这很重要。

　　例如，有些公司是管理层持股，有些公司是少数几个骨干持股，有些公司是全员持股，还有更超前的经销商持股，如泸州老窖，经销商卖一瓶酒不仅仅是赚到一瓶酒的利润，还赚到了股票的分红，这种股权激励成了核心经销商和泸州老窖之间的核心纽带。这种股权激励的适用行业、范围非常广泛，只要在你公司需要的地方，在资源整合的地方都可以这样做，它有比员工持股更高的利用价值。

　　因此“定人”就要根据公司的具体情况来确定范围。薛中行把范围分成三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与企业共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是股权激励的重点；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。

　　在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。

　　股权激励不是万能的，但是客观地说，一个合适的股权激励计划对一个企业而言，其价值绝对是巨大的。那么，如何来设计一个合适的股权激励计划呢？

　　薛中行认为，针对企业生命周期，期权最适合成长期的企业。当一个企业进入中年，其市场已经稳定下来的时候，期权的意义就逐渐失去了。我们可以看到，几年时间里微软的股价都没有涨，它再怎么努力，也很难刺激华尔街对它股价的认可；而Google作为一个新秀，更容易受到人们的青睐。对于一个青年公司，最适合的还是期权。而对于一个中年企业，最适合已经不再是期权了微软后来逐渐从从期权过渡到了全值，采取了现股类激励方式。所以在企业不同的阶段，要选择不同的激励手段。

　　约束“3+2”北京期权模式

　　为了让总经理或其他管理层为公司谋利，赠送股票和期权是极有效的激励方法。不过，激励机制若无约束，将失去激励作用，在加强经理人激励的同时，如何完善经理人约束机制？

　　目前，上市公司普遍采用净利润增长率和加权平均净资产收益率作为考核标准，要求以扣除非经常性损益后的净利润作为计算净资产收益率的依据，鼓励以两者孰低者作为计算依据。这也是监管部门、上市公司、股东都易于接受的考核依据。同时，少数公司开始引入市值作为考核标准。

　　比如，北开股份的股份期权模式设计。企业出资者同经营者商定的在任期内由经营者按既定价格获取适当比例的本企业股份，收益延期兑现，并享有相应权利和义务。该模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。

　　由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因而该模式实际上是对我国企业量身定制的一种股票期权改造模式。北京市是这种模式的设计和推广者，因而有人称之为北京期权模式。北京期权模式的其中一大特点是推出了“3+2”收益方式，所谓“3+2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。

　　也就是说，这是一个限制性的条款，如果在两年中发现你做了损害公司的事情，那么对不起，你的股权和期权马上作废，这是给离职经理人的一个制约，是一副名副其实的“金手铐”。该模式目前已开始在一些效益好、有明显的增长点且增长空间较大的各类企业进行试点。

　　职业经理人不单纯是一种资源，而且是一种能不断带来剩余价值的人力资本，所以对其的激励措施应是持续的、动态的，且回报应与其创造的价值相匹配。