做最好的中层：会合理授权，及时把握分寸04(因才授权的中层最高明)

闫伟老师

中层在管理中，时常遇到这样的问题：因不了解下属才能，把工作分配给不适当的人去做，结果弄得一团糟，最后不得不卷起袖子亲自去做。这不仅浪费了时间和金钱，还打击了下属的积极性。因此，中层在授权时要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，以免贻误大事。

    2005年7月3日，是著名节目主持人、阳光媒体投资董事局主席——杨澜5年商业生涯画上句号的日子。就在那一天，她向媒体和社会宣布：将自己与吴征共同持有的阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，并在香港成立非营利机构——阳光文化基金会。不仅如此，她还辞去了包括阳光煤体投资董事局主席在内的所有相关管理职务！从此潜心从事她喜欢并擅长的文化传播事业，并积极投身环保、教育等社会公益事业。

    后来，当记者问及她的这个决定是否痛苦时，她说：“这种痛苦是双层的吧。一层是觉得愧对那些一开始投资这个项目的人，这种心理压力一直没有减轻过。另一方面，其实也是一个自我的否定。尽管自己满怀热情，但这条路没有走通，也有一种灰心的感觉，觉得过高估计了自己的能力，而且有时候用价值的判断标准代替了冷静的商业思考。有人说，战士和商人不同，战士坚守阵地，直到流尽最后一滴血，而商人就像置身于一个舞厅，随时要想到问题出在哪里，而我在商场就像战士一样坚持着。”吴征在后来也曾这样说：“杨澜是一个很富有理想主义情怀的人，因此，让她来经营一个电视台就不可避免地存在一个文化和商业上的错位，这种错位从一开始就决定了杨澜的商旅充满荆棘。毕竟，相对于她作为主持人的才华，她的商业感觉和管理才能几乎都是空白。”杨澜自己也说过：“我的激情在于文化而不是商业。”

这个事例告诉所有的中层，在用人授权上，一定要明白这样一个道理：能力必须与责任和权力相匹配。只有对方真正有能力承担一定责任和权力才能授权，否则后果只能由自己埋单。杨澜出色的主持天赋无可厚非，但吴征却因此放手让她去做CEO，如今看来是个不明智的决定。   

那么，中层如何才能做到视能授权呢？

    一、了解下属的能力

    由于每个人的素质不同、才华各异，即使同一个人，能力也会因事因时而异，有的人办事果断、雷厉风行但性情急躁；有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为中层领导，必须对下属有明确的认识，才能妥善地授权。

     在授权前，先问自己几个问题：

·你了解下属的教育知识背景吗？

·你了解下属的特长吗？

·你了解下属的兴趣吗？

·你了解下属的缺点吗？

·你知道哪些下属组成团队会合作顺利吗？

因此，中层在平时的工作中要留意观察下属性格，并做出适当的安排。例如，一件较急的工作，可先交给雷厉风行性格的下属，再由行事谨慎的下属加以审核；若时间充裕，就可以交给细致认真的下属，以求尽善尽美。而且，在工作中还要了解下属喜欢做什么工作、还能做些什么新工作，一旦发现某个下属能力超众，且远远超出你原来的预料，这些人就有担负重要工作任务的才能和智慧。

    另外，中层领导还要了解下属完成工作的速度。当你掌握了每位下属对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以决定把工作委派给能达到目标要求的人。总之，对主管来说，了解下属的素质比了解员工实际做了些什么更重要。因为工作绩效是员工与特定事、特定条件相作用的结果，绩效差往往不能说明员工素质差，而很可能是你没有安排他做那些更适合于他的工作。

二、考察下属是否符合标准

    中层领导可根据实际工作和需要，制定适宜的选择标准，以选定合适的授权对象。所以，中层领导在选择被授权者时要考虑以下因素。

    第一，是否具备与授权任务相关的工作经验和专业技能。可以说，这点十分重要，毕竟业务熟练者要比陌生者更有优势，也更能出色地完成工作任务。

    第二，内部人员的参考意见。这些意见可以帮助中层领导更客观地评价下属，剔除掉一些个人的成见因素。

    第三，外部人员的参考意见。例如企业的供应商、客户等，他们都是意见的反馈者，他们的意见往往比内部意见更加客观。

    第四，个人意愿。凭借着自己对下属的了解，对员工做出客观公正的评价，这点十分重要。

三、视能授权

  当中层领导通过一系列的绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行了解、排序后，就要根据工作需要进行因才授权。

    第一，缺乏经验的新员工：可给这类员工授权一些最基本的事务性工作，以使他们尽快熟悉工作过程和技能。当然，此时的中层领导还应充当指导者的身份，对下属进行指导。

    第二，有一定工作经验，但欠缺技能的员工：此时中层领导扮演的是教练员角色，不定时地交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们一定的工作支持，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。

    第三，具有相当经验和技能的员工：应给这类员工授权，重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制订等一些重要的工作。中层领导此时成了员工的坚强支持者。

    第四，公司的核心员工：应给这类员工充分授权，此时你只需把任务交给他，让其自由发挥，并掌握不让其跑偏轨道就可以了。

    总之，中层领导在授权时，应充分了解各种情况，根据下属的能力、素质、态度等因素合理授权，尽量做到知人善任，人尽其才。而且，要掌握从低到高、依次递进的授权原则，以使更多的千里马有驰骋疆场的机会。