访谈世纪德本咨询副总裁黄飞宏 黄飞宏，世纪德本（widson）咨询副总裁、清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄飞宏老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 黄飞宏老师在IT、通讯、机械制造等行业作为培训师和咨询师工作多年，特别是在其对IT行业咨询与培训生涯中，为数十家企业提供过系统的研发项目管理和产品管理咨询与培训。黄老师成功地将“教练技术”与企业管理实践结合起来，利用先进的管理工具和模板，使系统的管理体系在企业成功落地。 问题（１）东方培训在线：黄老师，管理一个项目常常使人畏惧。无论是婚礼筹备、建设全新网站还是在海边建造你的梦想家园，采用一些项目管理技巧是成功必不可少的因素，那么请黄老师谈谈，成功地项目管理的最佳实践技巧有哪些？ 黄老师：有很多项目成功了，也有很多项目失败了，根据我们对相关培训和咨询项目的分析，我们认为成功的项目管理最佳实践应具备以下几点：1、获得客户、领导的积极支持；特别是现阶段，我国很多企业处于弱矩阵状态，项目经理的权限有限，很多需要领导和客户支持的工作。2、清晰的项目管理流程；有些企业虽然有流程，但是流程形同虚设，根本不按照流程在做，要不就是有流程，但是流程本身并不合理。3、认清项目组织结构并利用好责权利；为什么说这个很重要，是因为我们以前都采用职能式组织结构，项目管理引入之后，大家没有理解组织变革与转化的循序渐进，一味鼓励项目管理中强矩阵的优势，导致员工意识转变不过来，项目沟通困难。我现在做的很多咨询项目都是这样，本来是弱矩阵的项目经理，总是想要采用强矩阵的工作方式，导致矛盾很大。根据我们在项目管理咨询的经验，我建议采用职能式——弱矩阵——强矩阵（混合矩阵）的管理模式来推进项目的管理，如果项目需要非要推进强矩阵模式，我建议项目经理由副总（高管）来担任，这样有利于项目的管理。4、加强风险管理；首先是加强风险管理意识，其次是落实风险管理机制，包括风险识别、风险评估、风险管理计划、风险管理考核（考评）。让我感觉很无赖的是，在很多咨询及项目中，很多企业已经都学习了项目风险管理，但是做的不深，风险管理不全面，评估比较随意、风险管理计划粗糙、没有风险管理的考核，整个风险管理形同虚设，根本没有落实，导致项目进度受到印象。5、项目的考核与激励；重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。有些项目奖惩不明，干多干少一个样，干与不干一个样，有的同事甚至由于干的多，出现错误也多，而影响绩效考核。我们提倡“不让雷锋同志吃亏！”这样项目团队才能高效。6、加强沟通；为何把沟通放在最后，在很多人眼里，沟通是最重要的，其实沟通出现问题只是表象，而更深层次的问题和根本问题其实是以上的问题。7、加强项目进度控制；项目控制除了有好的责任分工外，还要有好的项目管理制度，确保项目的有效实施，比如项目的流程、项目职责、项目监控制度、项目奖励与处罚制度、项目过程文件管理等等。8、项目经理与团队协调能力；以上七点是从组织和外围环境介绍成功项目的条件，这个条件就是项目经理和团队的自身条件了，成功地实施项目管理，一定要有一个优秀的项目经理和好的团队，项目管理是一个系统工程，不是哪一个人能做好的，一定要有一个得力的团队，团队的领导尤为重要，二者缺一不可。 问题（２）东方培训在线：黄老师，冲突现象普遍存在于社会生活各个层面。在项目中，冲突同样不可避免。冲突影响的好坏，取决于冲突管理的成效。那么在冲突管理中，有哪些常用的处理方法？项目中的冲突又会对项目产生哪些影响？ 黄老师：这个问题提得非常好，冲突也是项目管理中非常重要的一个问题。我们认为看问题，就要看问题的本质，要有一套分析问题解决问题的方案。就拿冲突来说，我们首先要分析这个冲突时如何产生的，是资源分配不合理吗？是绩效考核出现问题了吗？是进度控制出现问题了吗？是财务管理出现问题了吗？是质量控制出现问题了吗？所以我们在分析问题的时候要问五个why,要问五个为什么。这样才能找到问题的根源，才能对症下药。在冲突管理中，我们觉得“七步成诗法”这个方法不错，也是我们一直采用的方法。至于项目中的冲突对项目产生影响那就要看什么冲突问题，不同问题产生的影响也不一样。 问题（３）东方培训在线：黄老师，目前，随着制造环节利润的大幅降低，企业将不得不通过“研发新产品”和创新寻求新利润。怎么样才能“多、快、好、省”？功夫就在“研发项目管理”能力。然而，研发项目的计划做得很漂亮，但项目开始后，实际工作与计划似乎没关系，特别是某些环节出了问题后，马上导致整个项目大幅延期，那么如何制定和有效地执行研发项目计划，大大减少无谓的内耗？并避免不必要的项目延期？ 黄老师：新产品研发项目管理是我国现阶段很多企业的软肋，别人开发六个月就搞定，而我们开发需要十个月，特别是一些产品生命周期比较短的产品，更是如此。早年的中国手机业，就经历了历史的惨痛，波导、长虹、首信、TCL等全军覆灭。新产品开发项目管理不仅仅是研发计划的问题，他是一个从市场需求到客户（产品到客户手中）的一个端到端的系统问题。这个问题比较负责，这里简单讲几点：1、对市场需求的了解；很多项目计划的变化都是由于市场（客户）的需求变化了，我们对客户的需求不能很好的把握；2、其次是研发模式的问题，产品开发模式有三种，有技术推动型，有客户需求型，还有双喇叭口评审型，如果产品开发模式不更新，总是处于很暗中开发，特别是风险比较大的产品，项目延期的问题永远不能解决；3、再次才是项目管理的问题，项目管理讲究是系统工程，每个阶段都要到位才能成功，所以计划尤为重要。但是国内很多企业不重视计划，感觉可有可无，直接进入产品开发，而国外非常重视计划，计划一般要占到整个30%，在计划阶段把很多问题都考虑清楚了，所以后期项目做起来也很合理。我们在做计划的时候很粗，计划本身不合理，所以执行起来就出现问题。 问题（４）东方培训在线：黄老师，说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在美国一个完整产品的开发周期一般为6－8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。那么请黄老师分析一下，项目管理中存在哪些突出问题？ 黄老师：刚才我们已经讲过部分产品管理的内容，在这里给大家介绍IBM的IPD(集成产品管理)思想，产品管理分为六个步骤，产品概念、计划、开发、验证、发布、销售，产品开发包含六个技术评审，四个决策评审，整个产品开发采用矩阵式管理，采用这种模式进行产品开发使产品投入市场时间缩短40％～60％，产品开发浪费减少50％～80％，产品开发生产力提高25％～30％，新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％，大大提高企业的产品开发能力，提高企业核心竞争力。我们现在很多企业在产品开发项目管理中主要面临以下问题：1、对计划的重视不够，计划的可操作性不强；2、职责不清，没有人对整个项目或者产品的成功负责，出现问题相互推卸责任；3、有流程，但是流程不清晰或者不合理，经常出现问题，效率低下；4、没有产品平台和技术平台，没有积累，没有公共模板，所有项目和产品都从头开始；5、没有市场需求管理，对客户需求或者市场信息不能很准确把握；6、没有产品规划或者项目规划，产品战略不清晰。要解决以上问题，我有几点建议：1、建立产品平台和技术平台，在平台的基础上进行产品开发；2、按不同层次进行项目管理和项目监控；3、完善项目管理制度和评审体系，让集体智慧得到体现，避免风险；4、制定清晰合理的项目流程；5、加强对市场需求和客户需求的管理；6、建立以客户需求和技术推动的产品开发模式；7、制定清晰的产品开发战略、产品路标规划；8、加强人才和组织项目管理的能力提升。 问题（５）东方培训在线：黄老师，在企业成长的过程中，某些技术人员会提拔到管理工作岗位；但是我们经常会发现，当一个技术人员提升到管理岗位后，得到的结果是失去了一个优秀的技术人员，增加了一个不称职的经理。技术人员向管理人员转型会遇到哪些障碍？技术人员与管理人员在思维模式上有哪些区别？ 黄老师：这个问题比较大，一句二句还讲不清，我们重点谈几点吧。首先我们分析问题的原因在哪里？是这个技术人员的问题，还是我们组织的问题？可能都有问题，技术人员的问题有哪些？可能这个技术人员只是技术比较牛，但是不懂管理，可能他不适合做管理者，可能他能力不够，不懂项目管理，没有更好的学习机会，可能不懂沟通、可能个人魅力不足，别人不配合、可能他不够勤奋、可能……组织有哪些问题呢？可能我们项目管理流程出现问题，谁做项目经理一个样，都不行；可能我们的项目管理制度不合理；可能对人才的选拔不合理，把不合适的人选上来了；可能绩效管理不合理；可能……我们只有找到问题的根源才能提供可行的解决方案。技术人员向管理人员转变，我们首先要考虑管理岗位对人才的素质模型，候选人是否符合这个模型，比如说，华为的项目经理的素质模型需要有项目管理能力、信息分析能力、方案设计能力、方案实施能力、专业知识能力（软件开发能力4级、测试能力3级、项目管理能力3级）、文件管理能力、人才培养能力、基础素质（沟通能力、领导和组织能力、成就导向）等等。从这个要求我们可以看出，不是随便一个技术人员都能符合的，只有具有这种潜质的技术人才才有走上管理岗位的机会。所以技术人员以前可能专注专业知识方面，要想称为一个合格的管理人员就要到达这个岗位对这个人才的能力需求，通过学习、实习、见习、轮岗等办法来实行。