就在1月18日，万达集团通过官微发布第四次转型计划，其表示，将加快文化旅游、金融产业、电子商务3个产业的发展。面对电商冲击，以及商业地产的结构过剩和同质化问题，包括万达在内的很多商业地产企业都感觉到日子不好过了，关店、空置的案例与日俱增。在此背景下，有媒体就总结出商业地产4种“非典型”死法。

如今商业地产的活法大体相同——运营为王，然而死法却各不相同。有的是因不懂商业地产的运营规律盲目进入导致失败，有的则是缺乏长久商业战略规划，有的是前期选址有问题，有的则是后期运营能力不足。

我们盘点了2014年商业地产的几种不同的死亡方式，不管是商业地产行业的“老兵”还是“新军”，都当引以为戒。

一、跨界失败式死亡

杭州（楼盘）娃欧商场与业主方解约

2014年6月，娃欧商场与业主方浙欧置业解约，正式宣告其跨界死亡的悲剧结局。

该商场作为宗庆后进军商业地产的旗舰项目而曾一度被其寄予厚望。2012年11月，娃哈哈集团在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出了第一家娃欧商场，按照当年披露的规划，娃哈哈未来将采取租物业的模式进行迅速扩张，计划在5年之内扩张到100家娃欧商场，并且誓言将在5年内做到商业公司上市。

然而实际上，该项目从选址、装修、采购到开业，筹备时间仅4个月，对于一家此前毫无商业地产运营经验的公司，这样的时间无疑显得过于仓促。这样的开始也预示了娃哈哈对于商业地产当中困难的各种“估计不足”，包括“人才储备欠缺”、“规划不合理”等问题都在后期运营过程中不断浮出水面。

最终，仅仅用了不到两年时间，娃欧商场项目就正式宣告失败。

点评：娃欧商场首先在定位上弃用了大众熟知的“娃哈哈”品牌，而转用“娃欧”这一新的商业品牌，同时主营浙江代工的欧洲二线“伪高端”副品牌，在品牌定位上就出现偏差。同时，项目的招商与规划定位完全不符，商场并无一线品牌撑场、同时买手团队不够成熟，且单店运营难以支撑。此外，项目地段处非成熟商圈，面积太小、业态单一，聚客能力太差。在具体运营过程中，运营团队也缺乏战略性眼光，娃欧商场开业不到2年时间，定位和主题一直频繁更换，这种急功近利之举也加速了项目的失败。

不过归根结底，作为零售品牌大佬的宗庆后无视商业地产运营的专业性，缺乏准备、盲目跨界，才是该项目失败的深层原因。实际上，在商业地产发展黄金时期，跟风跨界者不在少数，而摔得鼻青脸肿者也并非娃哈哈一家。未来随着竞争的白热化，商业地产更加是运营为王，跨界者应谨慎为之。

二、定位同质化死亡

作为当年郑州首家大型购物中心，郑州印象城于2009年9月开业，曾因多个知名品牌的入驻而名噪一时。项目坐落于郑州核心商业区——二七商圈内，总建筑面积约7.2万平方米，共有商铺100多家，停车位350个。

然而，当年高大上的国外投资方和知名建筑方，以及招商定位的高端概念，仅仅持续了5年。2014年11月，该项目已启动集中拆除。

开业5年来，该项目“身世”十分坎坷。印象城项目最初由深国投商用置业有限公司旗下的郑州深国投商用置业有限公司运营管理。2011年，华润置地将印象城项目收购。2012年初，印象城低调更名为郑州华彩城购物中心。而在收购该项目前，华润置地于二七商圈早已布局了万象城一期。为避免左右手互博，华润置地在整体规划和发展的考量下，最终决定将该项目拆除。

点评：除了项目本身股权变迁带来的尴尬境地，其本身定位缺乏差异化则是其最终被新东家视如“鸡肋”的根本原因。与同属于华润旗下的郑州万象城相比较，印象城品牌定位偏向中端，是定位于时尚、潮流的家庭型区域型购物中心。

然而在郑州二七商圈内，这种定位中高端的商业项目，除了现有已经开业的项目外，还有丹尼斯大卫城、金博大扩建项目、新田置业时代广场、百年德化二期项目等多家。在这样激烈的同质化竞争面前，印象城最终被市场所抛弃。

同一地块规划的商业项目不断增加，原本不是单个商业地产商所能控制的，即便一开始看上去很完美的区域，也可能因不可控的规划产生恶性竞争。此外，电商的外部挤压也在不断侵蚀着商业地产的市场。在这样的情况下，个性化定位已经成为购物中心成功的一堂必修课。

三、奥莱过剩式死亡

位于上海市金山区枫泾古镇的环球奥特莱斯公园在2014年7月21日彻底歇业。这个号称全国乃至东南亚最大的品牌折扣购物中心自2008年开业以来，历经6年“垂死”挣扎，终于难以回生。

按照当初的规划，这个占地面积近613亩，建筑面积达40万平方米的浩大工程，曾经是上海市“十五”期间“一城九镇”的重点项目，在开业之初就引起了业内的轰动。

然而，过去炫耀的“大体量”，最终变成了如今的“大败局”。奥特莱斯这一业态对于运营商的品牌整合能力、管理和经营能力都有极强的专业要求。然而，环球奥莱在招商、运营和整合国际一线品牌上的经验并不丰富，因此只能退而求其次，原本定位的意大利名品折扣逐渐演变成以其他国内品牌支撑的局面。最终商品更新能力也跟不上，加之定位模糊、折扣力度不够、大而不当的选址配套等多重因素叠加，导致了项目的最终失败。

点评：美国著名的Woodbury CommonsOutlets，面积不超过8万平方米，而且是几十年共五六期扩建后的结果。一般成功的奥莱店面控制在200~300家，每家250平方米左右，即5万~8万平方米的经营面积，再以1:1的比例进行餐饮等配套，最大可以达到10万~16万平方米。环球奥莱本身品牌整合能力就不强，还定位在超大体量，运营难度可想而知。

同时，一般500万人口的城市就可以做一家奥莱，上海有2600万的人口基数，再加上长三角的辐射能力，大致可以容纳5家奥莱。然而目前上海有十多家奥莱，恶性竞争之下，运营就更加困难。

奥莱由于其名品折扣的天然属性而被认为是最适合植入城市远郊区块的商业发动机，很多地方政府和开发商都因其潜在商业价值而不顾自身资源禀赋强行上马。然而纵观国内大大小小的奥莱，真正成功者寥寥无几。因此奥莱也被很多业内专家认为是最需谨慎进入的商业地产业态之一。

四、散售泥潭式死亡

“卖的时候挺起劲，招商的时候噩运来了，我们知道是跌入了漩涡。”这是江中集团董事长钟虹光对紫金城购物中心项目的回顾。

紫金城购物中心由上市公司中江地产开发，2006年前后推向市场，为快速回笼资金，分割出售商铺7.2万平方米，售给3141户业主，销售均价1.6万元/平方米。购买了紫金城商铺的业主，可将商铺返租给江中集团全资子公司江西时商，由江西时商统一对外招商运营，江中集团作为担保方。

然而，尽管江西时商投入大量资金聘请专业团队，进行招商运营，甚至采用3年免租的条件来吸引商家。但由于2017年后商家将面临与数千个业主洽谈商铺租赁价格的局面，致使紫金城招商一直难有进展。紫金城购物中心自2007年运营至今，依然是“空城”一座。

2012年12月，江中集团和江西时商共同向紫金城商铺的全体业主致信，希望以业主投资额的150%收回商铺。截至2014年7月，共有2226户业主已经办理退铺手续，但还有915户业主没有退铺。将近10亿元的赔偿款已经让江西时商在2014年6月被法院裁定破产，即便如此，后续问题仍然难解，一波接一波的群体性抗议至今仍困扰着江中集团。

点评：商铺分割销售这一做法虽然资金回笼快，但也为紫金城购物中心后来的招商埋下了重重隐患。刘耀明曾在紫金城开盘期间负责销售和商业的招商工作。据他介绍，紫金城项目组至少联系、拜访过2000余家商户，仅他个人就联系了200余家商户，但由于商铺业主众多、产权分散，令所有前来洽谈的商户望而却步。

而时至今日，仍有不少商业地产项目为了快速回笼资金，而对商铺切割产权、分散出售，紫金城购物中心的惨败应为这类商业地产商敲响警钟。