企业危机管理策略举例---道歉要趁早 今有“两乐”，昔有“肯得基”，前者被指责含有杀虫剂，后者被指责含有苏丹红，同样是食品安全危机，但处理手法不同，其结果竟是差之毫厘，谬以千里。 在遭遇产品质量危机时，对消费者的反应速度容不得企业决策层马拉松式的开会讨论。 在当前的市场环境下,危机管理过程中,企业不可能在有人给你犯错误的机会,或者说没有人没有时间给企业第二次机会,所以你的每一步都要求是没有瑕疵的，方案是完美的。 在某些特定形势下，道歉先行与调查事件后再向消费作道歉，对企业的命运有着天壤之别。 “两乐”为何兵败印度？背景：2006年8月3日，印度科学环境中心最新发表公告称，他们抽查了可口可乐和百事可乐11个品牌的57个软饮料样品，发现了杀虫剂残渣，其中包括可口可乐和百事可乐。据法新社报道，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。可口与百事57个样品在印被检测出杀虫剂。印度科学环境中心表示，这次报告是搜集了可口可乐和百事可乐在12个省的25个公司的57个样品，发现了3到5种杀虫剂。报告还说，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。印度科学环境中心污染监测实验室称，被检测的可口可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标54倍，其中在加尔各答出售的可口可乐超标140倍；毒死蜱神经毒素超标47倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂超标高达200倍。另据报告称，在印度禁止使用的一种名为七氯的杀虫剂在70%的样品中平均超标4倍。在短短的三天时间内，随后有4个邦宣布禁止销售可乐等碳酸饮料，继旁遮普邦、哈里亚纳邦和拉贾斯坦邦之后，古吉拉特邦7日也正式开始在政府机构和所有公立大、中、小学内禁售可乐等碳酸饮料。而印度的中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直辖区和卡纳塔克邦政府也在考虑发布可乐禁售令。印度最高法院8月4日下令要求两大饮料巨头可口可乐和百事可乐公布其秘密配方。这是可口可乐公司120年历史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令。如果可口可乐和百事可乐不遵照执行，那么法院有权禁止这两大饮料巨头在印度销售饮料。分析：危机管理的最高目标是降低风险，化解风险。不管最后结果如何，站在2大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。事件初期，可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。可口可乐和百事希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处。）在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。综上所述，2大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后在着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。由此还可以看出，危机管理在世界范围内还没有统一的标准，必须考虑危机发生地的基本情况。 今有“两乐”，昔有“肯得基”，前者被指责含有杀虫剂，后者被指责含有苏丹红，同样是食品安全危机，但处理手法不同，其结果竟是差之毫厘，谬以千里。 在遭遇产品质量危机时，对消费者的反应速度容不得企业决策层马拉松式的开会讨论。 在当前的市场环境下,危机管理过程中,企业不可能在有人给你犯错误的机会,或者说没有人没有时间给企业第二次机会,所以你的每一步都要求是没有瑕疵的，方案是完美的。 在某些特定形势下，道歉先行与调查事件后再向消费作道歉，对企业的命运有着天壤之别。 “两乐”为何兵败印度？背景：2006年8月3日，印度科学环境中心最新发表公告称，他们抽查了可口可乐和百事可乐11个品牌的57个软饮料样品，发现了杀虫剂残渣，其中包括可口可乐和百事可乐。据法新社报道，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。可口与百事57个样品在印被检测出杀虫剂。印度科学环境中心表示，这次报告是搜集了可口可乐和百事可乐在12个省的25个公司的57个样品，发现了3到5种杀虫剂。报告还说，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。印度科学环境中心污染监测实验室称，被检测的可口可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标54倍，其中在加尔各答出售的可口可乐超标140倍；毒死蜱神经毒素超标47倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂超标高达200倍。另据报告称，在印度禁止使用的一种名为七氯的杀虫剂在70%的样品中平均超标4倍。在短短的三天时间内，随后有4个邦宣布禁止销售可乐等碳酸饮料，继旁遮普邦、哈里亚纳邦和拉贾斯坦邦之后，古吉拉特邦7日也正式开始在政府机构和所有公立大、中、小学内禁售可乐等碳酸饮料。而印度的中央邦、喀拉拉邦、徳里中央直辖区和卡纳塔克邦政府也在考虑发布可乐禁售令。印度最高法院8月4日下令要求两大饮料巨头可口可乐和百事可乐公布其秘密配方。这是可口可乐公司120年历史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令。如果可口可乐和百事可乐不遵照执行，那么法院有权禁止这两大饮料巨头在印度销售饮料。分析：危机管理的最高目标是降低风险，化解风险。不管最后结果如何，站在2大可乐巨头的立场上顽强与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了当地消费者的信任度，而且失去众多市场份额。事件初期，可乐公司采取的策略与程序是调查事件确立态度，这相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框。即先花费漫长的时间去检测调查产品的含量是否超标，这在西方应该是无可厚非的，但放在印度，就忽略了印度的国情。可口可乐和百事希望这场危机能在调查事件后再给消费者一个说法，希望被当地消费者淡忘或者淡化，因此采取缄默政策。印度公关专家塞特说：“在美国和其他西方国家，沉默是保持尊严的一种方法。但在这里，人们都把沉默视为有罪。你必须卷起袖子，上街抗争。可口可乐和百事不了解这一点。”有一个细节值得关注，政府卫生部门还未对软饮料中杀虫剂含量进行调查，媒体报道一出印度境内便群情激愤（在媒体的巨大影响力崇高话语权与非理性问题上，与中国的环境颇有相似之处。）在印度北方邦瓦拉纳西，非政府组织人民通讯社9月3日组织了抗议示威。事态向扩大化发展，大部分地区处于停止销售的局面。综上所述，2大可乐巨头如果在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后在着手调查软饮料中杀虫剂含量，就完全不至于激化矛盾，到了难以收拾的程度。撇开非市场因素，某种意义上，可乐巨头先着手调查软饮料中杀虫剂含量，对消费者的疑虑保持沉默是导致危机管理失败的直接原因。由此还可以看出，危机管理在世界范围内还没有统一的标准，必须考虑危机发生地的基本情况。