这是世界商务策划师联合会WBSA主席史宪文的手笔，大家分享： 　　确切地说，思维不是人类的本质特征，思维自身的思维才是人类区别于其他动物的本质特征。 　　人类在驾御思维方面做了许多探索，也颇具成就。OK模型也是驾御思维的历史产物，它不仅着眼信息社会的未来，也最大限度地吸取了历史上驾御思维的探索成就。下面就OK模型与历史上著名的思维工具之间关系做以介绍： 一、《易经》 　　论思维工具的辈分和对后世的影响，当首推《易经》。中华文化号称“上下五千年”，《易经》也称“八卦”是上2500的人类智慧结晶，相传是“三圣”相继睿智铸成——上古之圣伏羲原创图示，中古之圣周文王与其子周公演绎成文，近古之圣孔子阐释易理成系。 　　易理基本思想是：万物始前为“太极”，太极一分为二呈“阴”、“阳”两仪，“阴”（—）、“阳”（--）符号化为“爻”，两仪即两爻相重便生“四象”——太阳、少阳、太阴、少阴。四象再重一爻即生八卦，八卦再重即推演出六十四卦。这就是《易经》中所说的：“易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦”，八八六十四卦。 　　从思维学角度，《易经》可以简单地用一句话概括：事物是由一定的要素构成的，要素按一定规律进行组合，形成有规律的变化景象。 　　OK原型与《易经》诞生于同样的民族文化土壤，OK模型自然暗含着《易经》的基本原理。 　　“道理”好比太极，生出的两仪——左区为主观、右区为客观；两仪生四象——“自我（优势）”、“目标”、“对象”、“环境”。这就是“四面定位”。 　　而“四面”之中还有“八方”：自我之长、短（优势与劣势），对象之敌、友，环境之利、害，目标之高、低。长、短、敌、友、利、害、高、低，如八卦般相爻，如此循环思考，就会快速逼近问题的本质所在。 　　OK模型继承了《易经》思想，但不能取代《易经》，掌握《易经》的精深机理还须详细研读，在实践中意会。 　　中国古人还有许多智慧有待于深入研究，例如，《周易?系辞上》说：“河出图，洛出书，圣人则之。”传说中的“洛书”被猜测是“九宫图”。九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫的格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余格点，由事物之核心出发，向八个方向去思考，萌发八种不同的创见，以此实现思维的发散。依循此思维方式加以发挥并扩散其思考范围。十大创新方法的研发就借助了九宫图原理。 　　上述我们重点讲述了《易经》思想与“四面定位”的联系。那么，有没有简单易行的四面定位结论“运算”方法呢？有，这个方法就是SWT分析。 二、SWOT分析法与SMART标准 　　著名的SWOT分析法最早是由美国哈佛大学商学院的企业战略决策教授安德鲁斯(K Andrens)在20世纪60年代提出的，但只限于孤立的要素分析。20世纪80年代初，美国旧金山大学的管理学教授韦里克(H.Weihrich)运用系统的思想将各个似乎相互孤立的因素匹配起来进行综合分析，从而成为竞争性战略分析的常用思维工具。基本原理如下： 　　遇有竞争时，根据内部与外部情况，分四项因素陈述： 　　优势因素（Strengths，简记S）——自身强项、比较优势。 　　劣势因素（Weaknesses，简记W）——自身弱项，比较劣势。 　　机会因素（Opportunities，简记O）——外部环境存在的机会与机遇。 　　威胁因素（Threats，简记T）——外部环境存在的威胁。 　　用上述四类要素构成矩阵形式（如图），便可获得四种目标取向： 　　 　　1、最小与最小对策（第一象限）——WT目标：内显劣势，外来威胁，当努力将这些因素趋于最小。内忧外患，当好自为之。 　　2、最小与最大对策（第二象限）——WO目标：内显劣势，但外来机会，当努力克服、回避自身劣势，利用机会，改进自我。 　　3、最大与最小对策（第三象限）——ST目标：内具优势，但外来威胁，当凭借优势，发挥优势达最大化，严密监视外来威胁。 　　4、最大与最大对策（第四象限）——SO目标：内具优势，外来机会，当利用好，发展壮大。 　　结合OK模型内含的“四面定位”，再来看SWOT分析：优势与劣势是指“自我”；机会是指“环境”；威胁既包括“环境”也包括竞争对手，可列为“对象”；对策即指“目标”。所以，SWOT分析法是根据“自我”、“对象”、“环境”的情况，推导“目标”定位。 　　那么，一旦目标初步定位，如何衡量这个目标确定得是否正确呢？在目标衡量与确定方面，“SMART目标标准”很有帮助。 所谓“SMART目标标准”是指在制定目标的时候所应该遵循的五项原则，每个字母代表一项标准： S—Specific：具体化。目标一定是确切的，不能够模糊； M—Measurable：可测性。制定的目标一定是可以度量的，随时可以较为直观地判断 出是否达到目标。 A－Attainable：可行性。目标是可以实现的，起码是可能实现的，目标不能不切合实 际。 R －result-based：时效性。目标可以分解为阶段目标、分项目标，阶段目标与分项目 标达成程度均可测量。 T －Time-based：实效性。能够跟踪评估实施效果，可以从目标出发追溯日常工作情 况。 　　在目标定位方面，“目标多杈树法”和“6W3H目标细化法”也有异曲同工之处。 　　上述介绍了OK模型与SWOT分析法、SMART标准之间的关系，为策划目标的确立提供了更深入的方法论。策划具有较强的目标性，但“目标”仅仅是十个策划思维要素中的一个。针对其他要素是否有相应的思维工具呢？在这方面，思维导图和鱼刺因果图较为经典。 三、思维导图与鱼刺因果图 　　思维导图（Mind Mapping）是由英国学者托尼·博赞（Tony Buzan）于20世纪70年代首创，后经广泛实践完善，成为全球通用的创意辅助工具。 　　思维导图具有三个显著特征： 　　1、充分调动性。它将大脑皮层对文字与颜色的反应合成调用，用一整套的笔记方法，提高记忆力、理解力、联想力，最大限度地发挥了左右脑潜能。 　　2、图文直观性。通过图形提示和主题词联系，把“目的”、“目标”、“方法”、“组织”、“时间规划”、“地点”、“资金”、“计划保证”等要素紧密地联系起来。 　　3、发散导向性。通过“认定中心主题”、“有序排列概念”、“有机分解概念”、“横向连接概念”、“构造思维框架”等步骤，循序渐进，使思维步步深入，发散到极限。 　　思维导图（Mind Mapping）功能如其名称，它就象头脑的雷达，抓住些许线索，就能扫描全脑，不留死角。从发现“新大陆”到认识“全球”务求多快好省。 从对现象感觉到对问题本质认识，还有一个更为简单的思维工具，那就是“鱼刺因果图”。 在解决复杂问题时，如果一时难以确定多种因素以及因素间的因果关系，那么，提出解 决方案是很困难的。日本专家石川馨于1943年发明了这种探求因果关系的图示方法，因此命名为“因果图”，也称为“石川图”，由于图形酷似鱼刺，故又被称为鱼刺图。 　　应用“鱼刺因果图”可以确定影响过程或特性的主要原因，以及其子原因；可以明确问题与原因之间的关系。使用“鱼刺因果图”很简单，把出现的问题作为“鱼头”，在“脊梁”上按问题可能涉及的因素排列“鱼刺”，在“鱼刺”上分解子“因素”……，不断分出枝杈“鱼刺”，直到暴露出最为具体的原因所在。找出真正原因之后，再对原因提问。“鱼刺因果图”在质量管理中比较常用，也可用于创意的前期分析。 与OK模型比较起来看，思维导图与鱼刺因果图侧重的是思维过程，而OK模型侧重的是思维结果。没有思维导图的帮助，仅凭OK模型探索要素内涵，可能有一定的困难；而没有OK模型帮助，仅用思维导图探索各个要素内涵，可能导致以偏概全。 为了防止策划决策思维的偏差，传统的策划强调依靠集体智慧，决策会又称“诸葛亮会”，企图“三个臭皮匠赛过诸葛亮”，而事实上，开好决策会很难，弄不好，三个“诸葛亮”倒不如一个“臭皮匠”。又没有用于管理集体决策的思维工具呢？有，在这方面最典型的思维工具就是著名的“头脑风暴法”。 四、头脑风暴法 头脑风暴法（Brainstorming）又称智力激励法、BS法、自由思考法，是现代创造学重要奠基人、美国BBDO(Batten, Bcroton, Durstine and Osborn)广告公司创始人A.F.奥斯本(Alex F. Osborn)于1938~1939年首创，1953年以“激发性思维方法”为题正式发表的。 　　头脑风暴法的最显著作用是能够保证群体决策的创造性，提高决策的质量。它可分为“直接头脑风暴法”（简称为“头脑风暴法”）和“质疑头脑风暴法”（也称“反头脑风暴法”）。前者是使专家群体尽可能激发创造性思维，产生尽可能多的设想或办法，后者则是对前者提出的设想、方案、办法逐一质疑，分析其现实可行性。 ????????采用头脑风暴法进行会议决策，有规模人数要求，6~12人为宜，人员来源多样化为佳，主持人最好是方法论专家，提出设想者最好是专业领域的决策型人士，分析者最好是专业领域内的操作型人士，演绎者最好具有较高的逻辑思维能力。 　　会议规则明确，气氛融洽轻松，与会专家们须保持“自由”发言状态，鼓励提出尽可能多的方案。 　　会议一般分三个阶段：确定问题、自由讨论、筛选方案。 ????????头脑风暴法会议的“游戏规则”： 　　1、充分自由。鼓励打破局限，大胆设想，每个人必须对别人的任何意见都持欢迎态度； 　　2、以量求质。会上只求方案设想尽量多，哪怕异想天开、白日做梦、痴心妄想，都是会议珍重的成果。 　　3、延迟评判。方案的比较与评价在会后进行，绝对保证会场意见不受约束。 　　4、风暴循环。综合上次会议的方案，提出几个新方案，再次进行头脑风暴，直至形成最佳（无悔）方案。 ?????? 头脑风暴法历史上有很多不俗的表现，但它也有一个问题——实施的成本（时间、费用等）很高，对参与者的素质也有很高的要求。 　　头脑风暴法可以看成是多个人提出的多个OK模型（脑图）的“碰撞”，实现群体脑图的“对接”、“嫁接”、“衔接”。 　　在不具备举办头脑风暴法会议的情况下，OK模型通过“思索引擎”也能近似地实现多智力资源的整合，且智力资源来源比头脑风暴会议的智力资源更为广域。也就是说，经过网络化的OK模型，就是一种头脑风暴法会议形式。 　　头脑风暴法之所以要求会场自由，是因为面对同样的问题，人们既会有不同的理性反应，也会有不同的非理性反应，不同的决策心理作用，会使看问题的角度发生较大的差异，结论也会有较大的差异。如何使个人决策与群体决策都能从逻辑、情感、创造、信息等全角度地看问题呢？解决这个问题的最著名的思维工具就是“六顶思考帽”。 五、六顶思考帽 “六顶思考帽”（6 Thinking Hats）是由英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono） 博士于20世纪80年代中期开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”（lateral thinking）的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。 决策中，戴不同的帽子代表着不同的思维角度，共有六个思考角度，需要先后戴六个颜色的帽子，因为得名“六顶思考帽”。分别代表六种不同基本思维功能的六顶颜色的帽子是： 白帽子：白色是中立而客观的，代表着事实和资讯，因而是中性的事实与数据帽, 处理信息的功能； 　　黄帽子：黄色是顶乐观的帽子，代表与逻辑相符合的正面观点。因而是乐观帽, 识 别事物的积极因素的功能； 　　黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判。因而是谨慎帽, 发现事物的消 极因素的功能； 　　红帽子：红色是情感的色彩，代表感觉、直觉和预感。因而是情感帽, 形成观点 和感觉的功能； 　　绿帽子：绿色是春天的色彩，是创意的颜色。因而是创造帽, 创造解决问题的方 法和思路的功能； 蓝帽子：蓝色是天空的颜色，笼罩四野，控制着事物的整个过程。因而是指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。 　　人们在决策时往往不知道什么时候该戴哪顶帽子，一个团队的成员常常在同一时 刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对 问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像条形码，先将各种颜色分解成基本信息，然后将各种信息组合在一起，就会得到事物的全方位信息。“六顶思考帽”在国际上颇为普及，在中国也越来越受到重视，只是帽子颜色与中国民俗文化有忌讳之处，操作上受到一些影响。 　　“六顶思考帽”是对OK模型的重要补充，暗含在OK模型内的WBSA“思型理论”与“六顶思考帽”原理也有着某种联系。 　　WBSA“思型理论”认为，人们在策划思维的时候，因“思型”不同，而切入点不同。人们的“思型”分四种：保守、竞争、投机、理想。保守型习惯从“自我”（道理和优势）切入策划思维，竞争型习惯从“对象”要素开始思考，投机型习惯从“环境”要素发起思维，理想型习惯从“目标”要素启动脑筋。人们的“思型”如“血型”一样稳定，为了不至于因思维切入习惯而导致思维跑偏，所以，正确的策划思维应当是主动地从四个方面分别切入，以求和谐。这与“六顶思考帽”原理的作用是一致的。 上述讲述的多是具有通用性的思维工具，在相关专业领域，还有许多专用思维工具，如，安索夫矩阵、ADL矩阵 安迪·格鲁夫六力分析模型、波士顿矩阵、波特五力分析模型、波特价值链分析模型、贝恩利润池分析工具、策略方格模型、创新动力模型、定量战略计划矩阵、杜邦分析法、定向政策矩阵、德鲁克七种革新来源、福克纳和鲍曼的顾客矩阵、福克纳和鲍曼的生产者矩阵、FRICT筹资分析法、GE矩阵、麦肯锡7S模型、麦肯锡七步分析法、麦肯锡三层面理论、麦肯锡逻辑树分析法……，不胜枚举。 OK模型不是对传统思维的工具的替代，而是继承、发扬了传统思维工具思想方法，为在信息时代更好地发挥传统思维工具的作用奠定了新的技术基础。 总体讲，商务领域的思维方法分三大类，即判断方法、创新方法、组织方法。判断方法指导分析，创新方法指导突破，组织方法指导行动。 对于策划思维来说，最为重要的、最为实用的是创新方法。创新方法有许许多多，最为重要的是创新通法。关于创新通法，我们将在下一章专门介绍。