企业是一个由许多不同等级的工作岗位组成的组织，从下到上，每个等级的工作岗位数量依次递减，形成一个金字塔。比如，一个5000人的企业，可能有4000多员工处在最底层，处在最顶层的只有少数几个人，甚至只有一个人。通常，企业只在最底层的少数几个入口处从外部劳动力市场招人，其他较高层岗位需要的员工基本都是通过内部提拔来补位一一如从普通员工中提拔部门经理，再从部门经理中提拔副总经理。这样，在外部劳动力市场与内部劳动力市场之间形成一个壁垒，一个人直接从外部进入企业的较高位置是很比较困难和少见的。出现这种现象的原因是什么？

一个员工的工作成就对企业业绩的影响，与其在企业中的位置正相关。越是高位置的员工，承担的责任也越大一一成功的贡献大，失败的代价也高。比如，普通员工的行为可能只影响个人的业绩，部门经理的行为可能只影响他所管辖的部门的业绩，而总经理的决策在很大程度决定着企业的生死存亡。而且，越是处于高位的人，拥有的决策权越大，需要应付的随机事件也越多，所以对其知识水平、工作经验、决策能力和心理素质的要求也越高。因此，企业总是希望将拥有较高素质而又勤奋的人选拔在较重要的位置，将最能干而又最肯干的人安排在最高的岗位。

但是，人的能力特别难以观察。一个人刚到企业，你很难知道他的才能如何，素质怎样，适合干什么，不适合干什么。你要了解他，就需要时间去观察他的表现。与外部招聘相比，内部提拔的优越性就在于你可以拥有更多的信息。许多人一开始做同样的工作，在其他因素相同的情况下，能力强的人就做得好一些，就会崭露头角。这样，内部提拔比外部招聘犯错误的可能性就会小一些。特别地，如果企业有着非常独特的企业文化，较高岗位所需要的企业特质性人力资本只能通过在企业内的工作经历获得，并且熟悉内部环境和关系型资本非常重要，内部提拔可能是唯一可行的办法。

当然，这并不是说在任何情况下内部提拔一定优于外部招聘。事实上，有时候内部员工队伍中并不存在企业所需要的人才。此时，企业就需要从外部劳动力市场上招聘。对那些新成立或迅速扩张的企业来说，这一点是很明显的。但是，经验表明，一个企业，如果管理人员不能从外部招聘为主转向内部提拔为主，就不能算走上正规的企业。

所以，我们看到，许多外国大公司刚开始进入中国市场时，到处挖人，除了母公司派来的总经理外，从普通员工到高层经理，几乎所有等级岗位都对外开放，但一旦进入稳定发展阶段后，就转向以内部提拔为主。有时，企业必须根据内部可提拔人才的数量决定其业务的扩张速度，而不是简单地由扩张速度决定招聘人才的数量。许多急剧扩张的企业后来失败的一个重要原因，就是过多地从外部招聘。外部招聘的另一个危险是吸纳了对企业不忠的人，因为跳槽的人有相当比例是属于对企业缺乏忠诚感的机会主义分子。

从根本上说，外部招聘和内部提拔的相对效率依赖于信息的不对称程度。对那些所需能力很容易观察和度量的工作岗位——如会计师、工程师等，外部招聘可能是非常有效的。事实上，这类工作岗位需要的主要是通用性人力资本，可以通过参加专业性培训获得，具有相应资格证书的候选人就可以胜任，用内部提拔的办法不仅没有必要，通常也没有可能。但是，对那些所需能力很难用专业资格证书表明且外部透明度很低的工作岗位，内部提拔可能更为有效。