第一、核心能力：从核心竞争力到适应力

加里·哈默尔和C.K。普拉哈拉德认为，核心竞争力是是一种难于模仿的、不可替代的、独特的并且是有价值的能力，是企业的一种“内在的含量”。企业竞争优势的“根基”在于核心竞争力。核心竞争力一时间成为继竞争战略之后又一个时髦话题，但是其模糊空洞的定义、宽泛的外延，使之成为任何东西往里装的箩筐。

很多情况下，在一项事业成功之前，企业并不能事先明确地知道自己的核心竞争力是否与这项事业匹配，甚至不知道自己的核心竞争力是什么。所谓的核心竞争力，大多在商业实践中不断探索、反复试错，在商业实践中涌现并不断地累积增厚。核心竞争力理论多数时候陷入“循环论证”：先识别出具有竞争优势的企业，然后找出具有所谓的核心竞争力。最佳实践中总结的核心竞争力大多是马后炮，在管理实践中并没有多少指导意义。

网络经济下，推动公司可持续发展，首要的是高度的适应性，而非核心竞争力。如今市场竞争在全球范围内进行，市场呈现出瞬息万变之势。产业领先者的更替很快，所谓的竞争优势也比以往消失得更快，“一招鲜”最多可以获得短暂的优势，随时面临被颠覆的危机。此外，忽略了新的市场环境和需求，企业则面临着固步自封的危险。过分注重核心竞争力，不仅使核心僵化，还会因为路径依赖而被“套牢”。

达尔文在《物种起源》一书中指出：“最后能够存活下来的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是对变化做出最快响应的物种。”环境是一种选择机制，它可以判定哪种有机体更适合生存。在网络经济中，由于外界环境的变化极其迅速，生存是企业面临的头等大事。某种意义上，生存和发展是同一回事。张瑞敏认为，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。但是谁、哪个企业也不可能永远踏准时代的节拍，因为我们都是人，不是神。

要么适应，要么被淘汰。适应性要求企业组织要富于弹性，能随着市场的变化而伸缩自如。组织的适应性包括战略适应性和结构适应性。动态环境下，对公司的经营策略及时做出调整，或使公司的组织结构具有足够的弹性，以适应市场的急剧变化，已成为任何公司必须遵循的最基本的经营原则之一。应该把公司看成是有机体，它可以感受环境、适应环境，甚至改变环境。企业战略与结构因时而变、因势而变，就是企业的适应力。

第二、战略制订：从最优决策到满意决策

工业经济时代，战略规划的边界条件和初始条件基本可控，企业间的竞争态势和产业格局可以预见，变量之间的因果关系也较为确定。那时，战略管理追求的是“最优决策”——如何在既定的条件下，以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最多的产出和最高的回报。

网络经济时代，环境的变化一日千里，整个商业世界正显现出更迷乱却更普遍的复杂性和不确定性。当这种复杂性和不确定性成为常态时，给战略决策带来极大的挑战：在不能全面了解和掌控未来的回报或风险的情况下，不得不做出选择并做出承诺。

网络经济下，“满意决策”比“最优决策”更接地气，即不追求绝对最优的决策，转而追求简洁高效的满意解甚至非劣解即可。满意决策，是以快速迭代方式的战略规划方法。这不仅是因为人的理性和精力是有限的，而且因为得到最优解通常需要足够的信息，而信息的获得是需要时间和代价的，有时候求解的速度赶不上变化的速度。战略生命周期在缩短，精心制定好的发展计划，很可能在转眼间就成为一堆废纸。再则，最优解也是面向某些目标追求最优，而忽略其他一些目标，比如鲁棒性(即系统的健壮性)、稳定性、对突变环境的适应性。

当今世界唯一确定的就是不确定。战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，战略制订更多是自发涌现与协同进化的结果，而不是人为的、前导的设计和规划。有时候，决定不做什么甚至比做什么的逆向决策更有现实意义。

第三、运营模式：从价值链到价值网络

1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。在波特看来，一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上的建立优势。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系、分析竞争优势的重要工具，是传统工业经济下企业竞争战略思维。前文所述，网络经济下，企业的各种交易成本大大降低，客户的力量空前强大，分众化、个性化取代大众化。

基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。

整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同互利的规则下实现价值的创造和传递。整合不求所有，但为所用。

第四、创新方式：从独立自主到群体创造

工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色。”第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。

纵观生产方式转变三个阶段，生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节，出现了“产消合一”。

网络经济下，除了消费者以外，供应商、合作伙伴等利益相关者也越来越多地参与到企业的价值创造活动，即众包或群体创造。众包以开放的平台，聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧，发挥企业内部和外部群体创造的力量，来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。星巴克推出在线平台mystarbuckidea.com来挖掘消费者的创意。宝洁采用联结开发(connect and development)策略，通过网络平台寻求智力库。宝洁甚至要求每个业务部门的创新思想的50%必须从外部获得。

“群体创造”这种价值创造形式所依靠的是人类美好世界的更为本源的追求，也就是他们的兴趣、爱好。正是这些非物质的人性因素的生产力化，推动越来越多的人参与到群体创造的过程中来。

第五、资本的力量：从专属资本到关系资本

广义上，资本可作为人类创造物质、精神和信用财富的各种社会经济资源的总称，包括一切投入再生产过程的有形资本、无形资本、金融资本和人力资本。传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠资金、土地、厂房、设备、技术、知识等资本要素。这些资本往往具有专属性，由企业拥有或者控制。企业或者享有所有权；或者虽然不享有所有权，但该资源能被企业控制。

网络经济下，尽管专属资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。利用用户间的社交关系和利益相关者之间的协作关系，构筑了强大的关系资本，正成为新的制胜力量。

此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。百度、Google、维基百科正是用户参与生产活动的见证。正如《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。人人为我、我为人人，共产、共创、共享，成为新的价值创造方式。

撇开政治和意识形态，单从经济角度，网络经济下价值创造的方式正在从资本主义走向社会主义和共产主义，外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。关系，正成为新的资本力量。

第六、竞争的性质：从竞争到合作竞争

在“商场如战场”传统理念下，竞争以独占资源、独享剩余为目标，以打败对手为手段。竞争的成功建立在对手失败的基础之上。主流经济学认为，市场是为竞争而存在的，只有竞争才能发挥市场效力，竞争的效率要高于合作。托马斯·弗里德曼认为，在全球化的世界里，所有的朋友和敌人都变成了“竞争者”。

网络经济时代，任何一个组织都不是孤立存在的，而是处在与其他组织发生交互作用的复杂网络之中，价值网络的参与者除了供应商、顾客外，还有互补者、竞争者。这些利益相关者以群体创造的方式，为了一个共同的目标——为客户创造价值，竞争的性质从你死我活的竞争转向合作竞争，强调博弈的参与者之间的相互依存、互惠互利的关系，竞争中合作，合作中竞争。

合作竞争是一种可以实现多赢的正和博弈。合作竞争不以打败竞争对手为目的，因为对于商业来说，你的成功并不需要别人的失败，重要的不是他是否败了而在于你是否赢了。合作竞争思维和价值网络机制，使得企业的边界变得模糊。为了有效应对环境的动态变化，企业的边界必须适时调整。