有效的经营模式是借债经营，经营过程中紧盯住现金，加快现金流，维持高度速动比率，赚到的都是现金，并且要将现金发还给股东，才能确保借得到钱，继续保持借债经营，不轻易投资固定资产。


努力扩大资产周转率及财务杠杆作用的倍数是属于相对性的成本控制，其效果比绝对性的成本下降更重要。作绝对性的成本下降时以寻找非附加价值的成本为重点。


转化固定成本为变动成本比单纯下降成本更重要。固定成本在很多时候是人为因素和管理方法所造成的。


最有效的成本控制是在组织内建立一种机制，使得组织内的每一个人在花用组织内的资源的时候就好像在使用自己口袋里的钱一样的感觉。


成本中心是低阶的责任中心形态，想办法将成本中心转化为利润中心，再进一步转化为投资中心。转化成本中心为利润中心的方法一为给成本中心一个收入，二为将成本中心的成本分解出去给有收入的单位来承受。


公司中如果有更多的小组织（事业部）能够用投资回报率衡量，将更有助于保护股东权益回报率。职能别组织结构对于加强各职能的效率可能有所助益，但不宜于作为报表表达的单位，报表表达单位更适合以有收入，有成本、费用并可以明确使用资金的单位来衡量。


企业除了可以实施绝对性降低成本之外，尚可以规划相对性之成本降低；亦即使用较便宜的借债资金以及讲求已投入使用资金之充分使用，如果这两项都没法再扩充了，再使用绝对性成本降低较佳。


成本是必要之恶，降低成本的方式是使必要变成不必要，要在组织内造成成本的对话。成本对话是透过成本分摊至有责任创造收入的人身上。


成本控制上人的三不：
不激励的不做，
不考核的不做，
不懂的不做；




企业管理的核心是财务管理；财务管理核心是成本管理；成本管理的核心是划小核算单位，划小核算单位的核心是落实到个人。


预算应该当作一种执行策略的细部行动计划及所应耗用成本的规划动作。而底线是达到预计的股东权益回报率。


预算不可能是绝对准确的，而应当作是一种在已知条件下的最佳方案，随着已知条件的改变，预算即应变更。如果硬要维持预算不变，则变动的可能就是股东权益报酬率了。


增加经营效益的三把刀：
一把刀：砍掉没有价值的客户；
二把刀：砍掉不赚钱的项目；
三把刀：砍掉不必要的部门；