1.2《集团主业战略规划和集团控制力建设》课程介绍： 精彩培训主张： 2008年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的核心思路是：全面贯彻党的十七大精神，深入贯彻落实科学发展观，遵循企业发展规律，深化改革，优化结构，强化管理，转变发展方式，完善国有资产管理体制和制度，力争在重点领域和关键环节取得新突破、新进展，努力实现中央企业又好又快发展，增强国有经济活力、控制力、影响力，为实现全面建设小康社会宏伟目标做出新贡献。 因此，国务院国资委要求2008年中央企业突出主业、突出创新、突出管理，加快改革发展步伐。一方面优化产业结构，在集团统一部署和主持下，进行主要产业战略规划，另一方面，进一步强化管理，进一步提高集团控制力。 o 主业战略的规划及实施是中央企业做大做强的基础和关键； o 主业战略规划的实施必须基于强化集团控制力； o 以控制力为导向的管控关系可以超越法律架构； o 总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点。 重要收益： 本课程将帮助您学习、掌握以下主要内容： o 大型国有企业集团战略与主要产业战略统筹规划； o 大型国有企业集团战略管控； o 大型国有企业基于集团管控的集体控制力建设方法和工具。 适合参加人士： 本课程为参与大型国有企业集团管理的高级管理人员而设计，帮助学员从整体运营的高度来审视主业战略和集团控制力建设。以下相关人士可参加本课程学习： o 董事长、董事、监事 o 总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监 o 投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人 o 其他相关高级管理人员 《集团主业战略规划和集团控制力建设》课程大纲： 1. 大型国有企业集团战略构筑 1) 关于集团型公司 2) 集团发展模式和总体商业模式构筑 3) 集团利润模式升级 4) 总部的战略（有计划的能力和资源构筑） 5) 集团投资组合 6) 集团现有产业组合及其规划 2. 集团主要产业战略规划与管理 1) 集团战略管控一般误区 2) 集团母子公司战略管控模式构筑 3) 集团战略管控权责划分 4) 集团战略管控流程优化 5) 主要产业战略的规划 6) 主要产业战略规划的质询、优化和确认 7) 主要产业战略规划的实施体系及辅导 8) 三级母子公司战略管控体系构建 3. 央企并购重组整合中的集团控制力建设 1) 全球化时代，公司并购高潮迭起 2) 集团控制力缺失动因深度解剖 3) 集团控制力建设的关键是有效整合 4) 中央企业行政手段并购后的整合战略 5) 基于资源和能力的并购后整合的模式 6) 并购整合管理机构 7) 并购整合经理和团队的领导作用 8) 整合计划、里程碑 9) 整合成效评价测度体系 10) 整合中的沟通策略，化解变革障碍 4. 用集团组织整合夯实控制力基础 1) 基于控制力建设的横向战略 2) 基于控制力的集团组织整合的三个层次 3) 集团总部定位的反思与调整 4) 母公司共享平台的打造 5) 子集团（事业部）的战略定位 6) 第三层次（孙公司）的战略定位 5. 用职能与业务管控强化控制力 1) 财务管控 2) 人力资源管控 3) 业务管控（供应链、研发、品牌管控） 6. 构建良好的控制力建设平台 1) 多层次风险管理体系 2) 企业文化 7. 案例解析与问题解答