“行业搅局者”的商业模式是如何炼成的(1/3)

白洪山    组织能力提升与组织变革教练     Hudson_pak@21cn.com

行业“搅局者”的故事。在前几篇文章里，借助理论框架、管理模式，我们解析了海尔模式的成功之道、打造方法，其实，在我们的咨询客户中，有一家民营企业的案例也很值得与大家分享。

在一个行业增长不足7%的环境中，客户企业连续三年实现了业绩超过90%的快速增长，尤其是市场份额与盈利能力同步提升、资金周转周期持续加快、员工薪酬增长与产品成本下降同步的良好发展势头。尽管这家企业的规模比海尔小得多，去年也只有不到30亿人民币的销售额，还不及海尔一个小小事业部的规模。但是，客户企业在创新商业模式、推动企业转型、提升转型执行力、提升市场竞争地位过程中的一些做法，对于处于成长、转型中的民营企业来讲可能更具直接的借鉴价值。

行业“搅局者”，这是目前客户的同行们对他们的“高度”评价，他们的成功转型打破了同行原有的思维观念，打破了行业原有的排名和发展格局，帮助大家找到了转型发展的新的突破口；而“看不起、看不懂、学不会”，却是客户决策团队成员们自己的感慨，同时也是大家对企业这三年艰苦转型过程的一个真实写照，也可以算是客户对我们咨询服务团队这三年努力工作成效的一个肯定的评价。（注解：看不起——因为客户企业小，你们能行吗？看不懂——方法很简单，没觉得你们做了什么了不起的事？学不会——看似这么简单的东西，模仿起来怎么好像出不来效果？）

那么，这是一家怎么样的企业？我们帮客户做了什么以促进其快速转型、创新发展成功？各位从这个案例中能够获得怎样的经验？这就是本案例希望与各位分享的核心内容。

  案例客户的需求背景：客户是从事时尚品牌PU女鞋的研发、生产和营销的传统企业。大概是在6~7年前，作为温州PU女鞋行业中的一个小字辈企业，看准了PU女鞋品牌化、时尚化的发展趋势，客户开始了由批发商业模式向自主品牌企业的转型。

由于市场机会选得好、市场营销策划、渠道建设和招商工作做得比较扎实，三年前客户来谈咨询合作的时候，通过全国1000多家连锁店的销售渠道，企业的销售额已经连续两年实现了超过60%的快速增长，并呈现出持续高速增长的发展势头。但是，快速的增长也带来一些让客户董事长担心的事情：

1、    对内来讲，企业的支撑力问题。如果再连续几年保持60%以上的增长速度，企业内部的组织能力、资源能力是否还能支撑这样的快速发展？如何能够让企业的组织架构、管理体系、管理队伍、企业文化的发展能够跟得上企业快速发展的需要，不要出现崩盘？如何能够在扩展企业规模的同时还能够同步提升企业的经营效益、保持可持续发展？

事实上，在当时的企业里，产品开发、生产交付、产品质量、浪费成本、员工管理等等问题已经是遍地开花，各部门几乎天天是处在水深火热的救火行动中。

2、    对外来讲，企业的市场竞争力问题。品牌化、连锁化的思路并不是什么新的东西，面对一大批资金实力、人才实力、技术实力、市场基础远远强于自己的对手，如何更好地构建起适合自己的独特商业模式、竞争优势？如何更好地提升自己的执行力、实现期望的市场竞争优势？如何才能在转型竞争中超越对手，确保自己在市场渠道资源、顾客资源的整合竞争中不被淘汰出局？

事实上，由于当时企业规模比较小，董事长希望进入行业前三甲的愿景几乎没人相信，建立自己的商业模式的想法连董事长也难以向管理团队表述清楚。

3、     现实来讲，企业的接受能力问题。由于处于传统的所谓劳动密集型行业，受国内传统企业管理理念和经营方式的影响，当时现有管理人员的知识水平、学习理解能力普遍较弱。面对这样的基础，借助培训机构、咨询公司引入先进的管理方式、管理体系来快速提升管理团队的知识技能能否成功？如何保证大家愿意接受、能够掌握并运用好外部机构帮助企业建立的管理体系、管理方式？

带着这些阻碍企业进一步发展的关键问题，股东团队调查了市场上的管理资源、培训资源，并尝试着在市场营销、生产管理、财务管理、组织能力、人力资源等方面，选择与国内外各种专业机构进行合作，希望能够系统解决这些问题。其中，组织能力、人力资源的转型升级问题，客户选择了与我们合作。

我们帮客户做了什么事？总体来讲，在两年多的时间里，围绕建立创新商业模式、提升组织执行力、推动企业转型成功和持续发展几方面的问题，按照“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的原则方针，我们通过系统诊断、沟通和近20次以《主题系列工作坊》为主线的教练辅导活动，带领、指导客户管理团队，从战略、组织、机制、人力资源、企业文化、领导力各个层面进行了系统的创新设计和转型提升。其中，尤其值得与大家分享的是这么几件工作：

1、 以《战略全景图》指导商业模式创新和组织能力提升。尽管开始与我们洽谈时，客户提出的直接需求是组织支撑能力、员工队伍建设、市场竞争力如何支撑其商业模式转型的问题，但是诊断发现，事实上当时客户核心团队对于需要建立什么样的商业模式、如何实现其商业模式的构想并不是很清晰，对战略体系、执行力体系、商业模式三者之间关系的认识并不是很清晰，对于组织支撑体系、员工队伍能力与战略体系、执行力体系之间的协同匹配关系也比较模糊。

基于企业现状，我们的首要任务，是帮助客户澄清、梳理其期望的、必须的商业模式是什么样的；同时，还要让客户理解商业模式创新需要涉及战略、组织、人力资源、企业文化等哪些方面的工作，商业模式的落实、成功实施需要解决执行力、管理体系与机制的哪些问题。 

借助《商业模式创新与实施路径图》、《战略执行和组织能力全景图》，在双方建立了系统认识的基础上，按照“以战略为导向、价值链为核心、行为为主线”的组织能力打造三原则，我们与客户共同制定了系统推进商业模式创新、战略体系梳理、组织能力打造的整体规划。

这个规划及其制定沟通过程，为客户系统认识商业模式创新与企业战略体系、组织能力的关系，为客户避免将商业模式创新仅仅停留在纸面规划上（实际上，这是目前多数设计商业模式企业普遍存在的真实状况），将商业模式创新设计、商业模式优化执行，以及商业模式执行与组织能力体系、员工队伍建设、企业文化建设、领导力提升等相关工作的协同推进做了预先的规划，为整个项目各个阶段、各个模块的咨询工作提供了一个有效的方针、目标指引。（待续，详情关注下一篇：《以“价值链为核心、模式体系为基础”支撑商业模式创新》）