白洪山  组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

配合企业的战略转型，万科公司在昨天的股东大会上，宣布了两项重要决定：1、大幅提高分红派息力度，2013年每10股派送人民币4.1元现金股息，相比2012年的1.8元上升一倍还多，分红占比也由15.79%大幅提高至29.87%； 2、推出“事业合伙人制度”，对于今后所有新项目，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资不超过项目峰值的5%资金。

为何大比例分红？为何引入“事业合伙人制度”？简单来讲，这是万科围绕战略转型采取的机制性举措。处于战略转型期和不利大环境中的万科，需要获得股东的强力支持、需要获得员工的坚定承诺、需要获得市场的信心与关注，因此，需要为各个方面的利益相关者提供更多、更强化的支持其战略转型的理由和利益。同时，这些重大举措恰恰反映了万科从利益机制、管理机制、激励机制上的创新性思考，是对强化“一二三转型战略”执行力的管理突破。

从管理战略转型和转型执行力的角度来看，尤其是“事业合伙人制度”和“集团合伙人持股计划”的引入，更是值得称赞的跨界创新之举，是从网络科技、知识创新型企业借鉴的有效管理机制。正如万科总经理郁亮所说“从互联网企业身上，万科学到了两点：第一，对客户要极致的好；第二，管理组织要扁平化。”，“通过跟投，员工成为项目合伙人”，“这更有助于形成背靠背的信任，进一步激发公司内的创业热情和创造性，为股东创造更大的价值。”

对于我们咨询公司这样的企业来讲，“事业合伙人”、“集团合伙人”这类激励机制并不觉得新鲜，因为这是目前为止在应对项目类、知识创新类、环境快速变化企业中最行之有效的一种激励机制。对于咨询公司、网络创新型公司，由于工作中遇到问题的不确定性，问题解决思路的不断创新要求，团队成员工作职责、工作任务的不确定性，项目核心成员的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素成为任务成败的关键，因此，合伙人机制成为这类行业的一种普遍选择。

但是，对于一个万科这样的传统行业中的企业，能够根据战略转型过程中的管理挑战、问题特征，针对转型期对于“背靠背的信任”、“创业热情和创造性”的迫切需要，创新地将“事业合伙人”、“集团合伙人”这样的激励机制移植到传统行业的激励机制中，就是值得我们大加称赞的一项大胆创新了。

众所周知，对于处于战略转型和管理转型的企业来讲，不可避免的需要面对一系列的不确定性问题，这些不确定问题的有效应对是原有的战略体系、组织体系、员工能力体系和文化激励体系难以有效支撑的，必然需要各个责任主体的积极、主动的调整和应对。这些责任主体至少包括企业的投资股东、高层管理团队、基层管理团队、市场消费者，涉及相关主体的观念转变、利益格局的调整、有效行为的建立和新的文化环境的形成。更重要的是，这个过程中，企业必须面对很多授权、风险、“背靠背”、自主创新、主动协同的管理问题。

围绕战略转型过程中新的战略执行体系的建立、有效组织管控体系、有效运营保障体系建立、新的观念和行为方式的建立，企业需要建立新的、相应的精准激励体系，以促进匹配新的转型战略、转型组织能力需要的管理行为的发生。我们过往对于战略和组织转型类企业的咨询实践证明，在这个阶段，企业需要依据“价值创造~价值回报”的天平原则，分步骤建立“左右匹配、层层承接、逐步精确”的激励体系。其中，各种类似“合伙人”制度的运用，就是在转型制度体系建立初期，应对战略和组织不确定、有效推进转型变革的一个有效方法，这个方法的引入，也会为后续的精准化激励体系的建立提供有效的基础框架。通常，这个机制需要从战略层面、运作层面两个层面来考虑，我们以万科的案例来分析。

在战略层面，万科的“一二三转型战略”的提出，实际上已经对企业的战略目标、市场定位、价值主张、商业模式和盈利模式的调整提出了更高的要求。其中，

l  从股东利益的层面来看，商业模式、盈利模式的调整，很可能影响到股东的近期投资收益，当然也一定会受到资本市场和股东们的质疑，因此，分红机制的调整应该是一个有效的、针对性极强的应对机制。事实上，万科在分红上的积极表态获得参会股东的热情支持，分红派息方案和万科2013年年报均毫无悬念的以99.99%的高票通过，换句话说，万科有效地运用利益机制的调整化解了来自股东对战略转型的质疑和阻力。

l  从战略管理的层面来看，战略转型期间，无论是始终坚持质量第一的底线，是实现城市配套服务商和住宅产业化的转变，还是坚持主流定位策略、快速周转策略、谨慎投资策略，都不是原有的战略体系能有完全有效支撑的。

  在新的战略体系建立的过程中，由于对于未来的不确定性的疑虑和股票市场的不确定性的无奈，一定会导致原有的股票激励机制对集团高层团队的激励力度大打折扣；同时，企业也急需战略转型能够快速获得看得见的阶段性成效，因此，与短期业绩密切挂钩的“集团合伙人”制度的出笼很好地弥补了原有长效股权激励体系和机制的短板，成为激励集团高管团队强化推动转型力度的一个有效的机制性举措。

在组织体系和业务拓展层面，万科的“一二三转型战略”的提出和战略体系的优化调整，使得万科原有的业务管理体系、组织流程体系、员工考核和能力体系等管理支撑体系同样也面临着一个调整适应过程。

在这个过程中，万科需要面对一个时间上的两难境地：一方面，新的业务模式、流程制度的建立，新的管理指标、新的员工能力提升、员工行为文化的建立需要一线管理者付出更多的努力、应对更大的挑战，理应先建立一个有效的激励机制；另一方面，与此同时，基于原有战略和模式的各级管理责任、考核指标、激励体系的有效性、准确性也已大打折扣，新的管理指标的细化、激励机制、激励体系的建立又必须依靠一线团队的积极努力来实现，公司对于一线管理者团队的管理约束、考核激励成为一个新的难题。

针对这样的问题，万科“事业合伙人”机制的引入，在围绕万科的“一二三转型战略”基本目标的同时，从大的目标指引和风险管控机制上，为新的管理体系和考核体系的建立构建了一个有效平台，很好地解决了在向一线管理团队充分授权的同时，规避了制度体系不完整的条件下管理者“背靠背”工作，以及自主创新、主动协同管理效率等问题的大部分风险，的确一个不错的选择。

事实上，在我们过往的咨询服务中，在合伙人制度的基础上，通过建立基本的管理框架和机制争取到时间之后，随着各种业务模式、管理模式的明确，接下来企业就可以进一步建立细化的“精准激励体系”了。一方面，企业可以围绕新的市场定位、业务模式、盈利模式的要求，细化流程职责、关键绩效目标、关键管理要求和关键行为标准体系；另一方面，建立起与各种责任、指标、任务和行为对应的考核激励机制与规则，建立起与企业战略、各级目标与管理模式动态协同的机制与制度体系，以确保对基层管理者、基层员工工作贡献更加有效的激励效果。

但是，在动态的市场环境和企业的战略调整过程中，类似“集团合伙人”、“事业合伙人”制度这样的天平激励机制，都是应对动态组织的激励失调、规避转型期间制度与规则不完整的有效手段，是企业战略转型与管理体系转变过程中，从组织整体有效向系统精准过度的有效手段，万科式的跨界管理创新还是值得大家关注的。