对于经销商来讲，能够吸收到优秀的业务人才并不容易，因为优秀人才择业的首要选择是产供销一体的企业，而培养一个人才也不容易，因为一般经销商并不能给业务人员提供规范系统的培训。不过他们手下的精英却往往掌握着销售通路，具备很强的实战操作经验和能力，同经销商的上游厂家和下限客户又保持着不错的客情，他们一旦流失就会给经销商的经营带来被动，甚至出现下限客户的大量流失。由于他们具备一定的资源和能力，往往会不断寻找机会，试图创业，同时也会成为竞争对手被挖的对象。




那么经销商该如何管好并留住这些业务精英呢？




留人先留心。不管怎么样，人总是有感情的，作为经销商可以有意识的对这些员工进行培养，多给他们施展才能的机会和平台，甚至可以吸收他们进入自己的核心管理层。一般来讲，只要得到老板重用，能有发挥他们才能的平台，这部分员工还是可以管好并留得住的。




明修栈道，暗渡陈仓。江苏某经销商张某有一个业务员小韩，这个员工勤学好问，并且刻苦耐劳，很快便成了张某的得力干将。但是随着小韩的能力提升和阅历的增加，小韩对待遇的期望越来越高，而张某的生意规模和利润状况并不能给他更高和更高的待遇。然而这时一家比张某生意做得大的经销商却以高薪向小韩伸出了橄榄枝。




张某一时陷入了左右为难的境地。但是这时却得知他所经营的产品中的一家企业正在招聘业务代表，待遇无疑要比他这里的业务人员好多了。于是张某灵机一动，找到了留住小韩的办法。




由于张某经营的这家企业的产品一致做的很好，和企业的关系处理的也不错，于是他向企业推荐了小韩并提出希望他应聘成功后还负责自己的市场。




小韩到企业应聘后，由于素质和能力已经达到企业的要求自然应聘通过，再加上小韩熟悉张某的市场，最后也随了张某的心愿，小韩负责他的市场。




通过这个方式张某不但避免了小韩加盟对手给自己造成威胁，而且也采取曲线的形式把小韩留了下来继续为自己服务。




后来的事实证明，张某的做法是对的。一则小韩有了更高的发展平台，自然对张某心存感激，于是在对张某的服务就更加卖力，小韩所在企业的产品在他们的共同努力下，业绩大幅提升。而且除了本质工作，小韩也帮助张某在生意上进行了大量的改善工作；二则张某的其他业务人员比以前更加安心，他们看到老板如此为员工着想，感到给这样的老板打工心理更踏实。




通过上述案例，我们可以得出当经销商无法满足业务精英更高的需求时，可以采取变相的方式来留住他们继续为自己服务。




予以重用。安徽某经销商朱经理有一个业务员小刘，小刘颇有心计，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中间建立自己的客情；另一方面密切留意老板是怎么做生意的。时间一长，小刘在成为老板的得力干将的同时，也萌生了想自己创业当老板的念头。朱经理在听了小刘的想法后，并没有火冒三丈，而是帮他分析了创业所具有的优劣势，说明创业的时机还不成熟。同时，朱经理也表明了准备重用他的想法。很快，朱经理便任命小刘为销售部经理，负责管理下线客户和其他的业务人员，并提高了待遇，在生意的许多重大问题上，也主动与小刘进行探讨。从此以后，小刘便不再提创业，而是死心塌地为朱经理工作。




一般来讲，许多经销商都经营多个厂家的产品或多种产品，这时经销商可以选择某个厂家的产品或某项产品交给业务精英全权负责经营，从而留住他们。河北某经销商张经理，主要经营方便面，他下面有一个能力强的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构又代理了一个新品牌的方便面，并让小李负责经营这个品牌。张经理不但按常规付给小李一定的薪水，而且还承诺明年从这些新业务所产生的利润中给小李一定的分成。小李的积极性被充分地调动了起来，很快便打开了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被别人经营所有可能导致的恶性竞争行为。




利益捆绑。对于资金上尚不具备创业条件的业务精英来讲，可以通过利益捆绑的方式留住他们。一是让他们成为“股东”。这样不但可以减少一个可能强有力的竞争对手，而且还可以让这些员工继续为自己创造更大的价值，更重要的是这些员工因为利益而捆绑在一起后更加安心地贡献自己的聪明才智。二是让业务精英成为分销商。经销商可以把他们发展成分销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他流动资金，配给相应的资源，让他成为自己网络的一个分支，这样往往能收到良好的效果，既有二批的功能又有业务员的功能。自己当老板毕竟和打工不一样，这些业务员的业绩往往可以有一个质的飞跃。




调整薪资结构和引进竞争机制。现在许多经销商留不住业务精英，还有一个很重要的原因就是薪资结构设置不合理，让业务人员感到没意思从而萌生去意。




山西的经销商李某在当地生意做的大，但是有一年年底，她的几个骨干精英却提出想离职，李某感到不可思议，因为在她看来，她提供给业务人员的待遇在当地的经销商中已经算高了，怎么还留不住人呢？




经过和他们沟通，李某发现了症结所在，原来她以前给业务人员的薪资是自己一个人说了算，业务人员们每月都是拿老板给的死工资，干好干坏并没有什么区别，所以他们感到他们的收入并没有完全体现他们的能力，没有任何挑战性，所以想提出离职。




李某很快找到了一个企业的业务人员帮助想办法来扭转这种局面。经过商讨并结合她的业务人员的意见，对业务人员的薪资结构进行了调整。实施“底薪加提成加年终奖”的薪资结构。




首先李某根据自己的资源和市场情况，把所有业务人员进行了市场划分，确定各个片区的市场基数和定车定司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起。然后确定产品的提成比例（高利润、重点产品、新产品提成点高），底薪全部一样，提成就看他们的能力和投入程度，完成考核指标后，年底可以拿到年终奖。半年后进行综合考评，优秀者担任销售部门经理。




方案一实施，那些要离职的业务人员不但不走了，而且铆住劲开始了内部竞争。李某不但通过薪资结构和方案留住了业务人员，而且许多困惑李某的管理难题也迎刃而解，业务人员们的工作从以前的督促变成了主动，各个企业下达的新产品和重点产品的任务不需要自己费力都超额完成了。