国际竞争激烈，产品过剩，各项成本不断攀升，企业转型升级势在必行。企业竞争已经不再是数量的竞争，而是以质量保证为核心的综合效应。

   质量已经成为未的唯一的竞争战略和必要的手段，质量管理直接影响着企业的经营，关乎着企业的生死存亡，关系到企业能否可持续发展。劣质产品给消费者的影响，以至于伤害，已经达到了令人发指的地步。老百姓舍弃国货，追求洋品牌和奢侈品，是在性价比中做出的无可奈何的选择。做有良知的企业，做有良心的企业家，享受放心的产品，这已经不是一个高调的口号，而是消费者发自内心的呼唤，是民族发展的需要。

    早在2000年左右，全球著名的管理咨询公司麦肯锡（McKinsey&Company，Inc）公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响（参见《质量烁金》京特.隆美尔著中国大百科全书出版社出版）。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别如下：

第一级：检验级

 管理特征：

   1.通过检验保证质量；

　2.缺乏质量意识和专业知识；

　3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；

　4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；

　5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

 质量与可靠性技术的应用：

   1.主要应用检验技术；

   2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；

　3.不了解使生产过程稳定的措施方法。

  质量业绩水平：

   1.平均缺陷率：≈4，800ppm（即0.48%注：ppm—百万分之缺陷率）

　2.废品率：>5%

　3.返工率：>3%

　4.过程能力指数CPK：没有测定

 第二级：质量保证级

 管理特征：

   1.通过检验保证质量；

　2.缺乏质量意识和专业知识；

　3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；

　4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；

　5.质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

　质量与可靠性技术的应用：

  1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；

　2.QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”方法，没有系统地被采用。

 质量业绩水平：

   1.平均缺陷率：≈900ppm

　2.废品率：≈3.1%

　3.返工率：≈2.7%

　4.过程能力指数CPK：<1.33

 第三级：预防级

 管理特征：

  1.管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；

　2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；

    3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；

    4.引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。

质量与可靠性技术的应用：

    1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；

     2.大量应用了预防性质量措施，如防错措施（Poka-Yoke）等；

质量业绩水平：

   1.平均缺陷率：≈900ppm

　2.废品率：≈3.1%

    3.返工率：≈2.7%

　4.过程能力指数CPK：<1.33

 第四级：完美级

   1.高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；

   2.每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；

　3.70—80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；考试大质量工程师

　4.创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；

　5.形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；

　6.形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。

 质量与可靠性技术的应用：

     质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。

 质量业绩水平：

   1.平均缺陷率：<100ppm

　2.废品率：<0.8%

　3.返工率：<0.8%

　4.过程能力指数CPK：≈2.0

   按照这四个等级的标准进行对照，我们就可以看看我们的企业处于哪一个等级，我们的真实状况如何。由于职业的原因，每天我都有机会到我们的企业现场走访、交流，和我的同事一起进行探讨。我们也力所能及地做了一些知识的传播和技能的培养，却都是杯水车薪，力不从心。受多种因素的影响，以及资源的制约，我们在很多方面达不到应有的控制，不能全面、系统、有效地做好质量管控。

  做好质量不能完全地依靠市场的自然法则，需要行业的自律，从业者的信心，企业的良心，法律和政府以及全社会的参与。这些年，我先后到过台湾地区的一些企业，诸如台塑企业、统一集团等；到过韩国现代企业；到过日本松下、本田；到过英国路虎汽车等企业的车间参观考察，除过生产线的管理之外，最为关注的是他们的质量管理。感受最大的就是，质量无小事，质量就是细节，在于每个环节，没一个过程，每一个人。企业的素质首先就是人的素质，人的素质决定了一切。所以，我们在两个方面存在着极大的缺失，一个是责任的担当；一个是职业化的员工。大量的农民工转化为产业工人需要付出巨大的努力，急功近利的临时工充斥生产线，我们何以保障质量。那么多的安全事故，那么多的质量事故，那么多的不良产品流入市场。从原材料到成品，任何一个环节出问题，都会是质量大打折扣。这不是一个简单的监管的问题，而是理念、信念、执行等和不公平的竞争的综合性问题。

   在给企业做相关质量管理的培训的过程中，我关注了一个关键的词：世界质量。联想到近几年自己走过的那些国际大牌企业的制造现场，更加坚定了我们倡导的一个理念：决战在市场，决胜在现场。我们走市场，到现场，最大的感慨是，不是我们做不好产品，而是我们没有把人做好。先做人，再做事。从这个意义上说，员工就是企业的第一个产品。只有我们每一个员工的质量意识流淌在血液里，渗透在骨髓里，才有可能真正做到，不接受不良品，不制造不良品，不传递不良品；才能真正如戴明博士所言，第一次就把事情做好。我们参与国际竞争，依靠什么赢得这场战争呢？答案只有两个字：质量！

    美国管理专家汤姆•彼得斯在研究了诸多企业之后，提出了世界质量的12大特征：

    第一、管理者着迷于质量。质量是从感情上的依恋开始的，没有“如果”、“那么”或“但是”可言。

    第二、有一套思想体系或思想方法作为指导

    第三、质量是可以衡量的。

    第四、高质要受到奖励。

    第五、每个员工都应在技术上受到培训，以便评估质量。正如日本人所说：质量，始于培训，终于培训。

    第六、利用包含跨职能部门或跨系统的团队。必须从思想认识上把我们的管理哲学从敌对转移到合作上来。

    第七、小的就是美的。

    第八、提供不断的刺激。创造无止境的“霍桑效应”；质量革命是一场关注琐碎细节的战争。

    第九、建立一个致力于质量改进的平行组织结构——“影子质量组织”。

    第十、人人都发挥作用。尤期是供应商，但销售商与客户也同样必须是质量改进过程的一部分。

    第十一、质量上升会导致成本下降，改进质量是降低成本的关键所在。

    第十二、质量改进永无止境。每件产品或服务，每天都是相对地变好或变坏，但绝不会停滞不前的。

    全球经济一体化，互联网大大缩短了人们之间的距离。在这个微时代，快时尚的时代，需要我们做出快速的反应，积极响应，满足客户的需求。我们追求快乐，享受幸福，美好的产品带给我们积极的享受和愉悦的感觉。有质量的生活，有质量的产品，需要做到尽善尽美，不懈追求。世界因我而不同，世界因你而美丽，每一个人都应该是质量的参与者，推动者和管理者。（何东征2013-04-10于荷叶塘）