伴随着中国经济的快速发展，很多企业进入了集团化的发展阶段。由于集团企业在成本、经济效益和抵御风险能力等方面有着独特的优势，很多单一企业试图通过兼并、收购等方式变成集团企业。从单一企业向集团企业转变之后，由于企业文化更为多样，组织结构更为复杂，责权体系与管理流程更不易明确，导致管理难度的空前增加。

从外表看来，一些企业从单一企业向集团企业转变后，似乎实现了多样化经营，壮大了组织机构，树立了战略愿景，实则在战略、组织和运营层面上对于内在机理的理解和运用还远远不够。具体来说，企业从单一企业向集团企业转变的过程中，一般存在以下三方面的问题。

一、企业多了，人没变

原来是单一企业时，价值链不够长，企业往往只集中在价值链的某一个特定环节，比如只从事产品的生产，而将设计或者销售外包给其他企业；单一企业时，产业不够多元化，可能只集中在某一细分行业，而对其他行业鲜有涉猎；单一企业时，地域也不够分散，企业的经营活动也许只限于某个特定的甚至是狭小的半径区域内。

现在变成了集团企业，价值链延长了，一般会纵跨上下游多个环节，比如既要完成产品的生产，也要进行上游的产品设计或下游的产品销售；集团企业所囊括的产业也多了，不仅仅局限于投资单一的产业，比如可能既经营电器行业，又经营金融和房地产行业；形成集团企业后地域也扩张了，企业的经营活动不止发生在某个城市和地区，而是会推广到全国，甚至走向国际化的道路，向跨国集团企业的目标发展。

由此可知，当从单一企业向庞大的集团企业转变时，许多方面都发生了变化，然而一系列的问题也接踵而至。企业在集团化的过程中往往只注重形式上的结合，而人力资源管理、投资、营销、采购还是原来的人员在运作，还是采用原来管理单一企业时的思维方式。这是以管工厂的方式来管集团，其导致的后果是只见树木见森林，只顾及企业局部的利益而顾及不到集团整体的利益，从而无法实现集团企业所应有的协同效应。

二、机构多了，事没变

先有“儿子”后有“老子”组成的集团，容易产生组织“路径依赖”，原来叫企管部，现在可能就叫企业发展部，看着是机构变了，但管理事项的方法没变，这就是换汤没换药，新瓶装旧酒。原来业务相对简单，机构也先对简化，职能部门加上业务部门和党群部门就行了；现在，集团本部不是直接做业务而是管理业务了，还要面向集团发展和监控集合一些业务，如资本运营、风控体系、战略投资等等。从单一企业向集团企业转变后，不能只停留在表面的变更上，而是应该具有全局观，从整体的系统的角度重新审视集团企业，应该整合各企业的资源和能力，调整集团企业的组织结构，明确集团企业的机构设置和管理职能，加强组织能力构建。

三、不能把握集团企业的内在机理

企业不是研究机构，但不能不深入了解企业的本质，不能不知道集团企业的内在运作机理。比如，尽管很多集团企业都在寻找集团管理的方法，但目前很多集团管理的方法大部分是千篇一律的，比如像战略管控、运营管控之类放之四海而皆准的东西，不能解决实际问题，也把握不了集团企业的内在机理。当单一企业向集团企业转变后，只有在广泛而细致地了解外部经营环境和内部资源条件的基础上，坚持以人为本，对企业的运作模式重新定位以及对组织结构做出战略性调整，重新确定集团总部的功能定位以及各下属机构的业务关系，并建立必要的控制程序，这样建立起来的完整的系统化的流程才能反映集团企业的内在机理，实现集团企业这个联合舰队的长久稳固航行。

从单一企业向集团企业转变后，作为个体的人应该如何适应这种变革？

要在观念上有所转变

在整个组织变革的过程中，作为个体的人要充分认识到管理是一门科学。集团管控是一个科学的体系，不要零敲碎打，投机取巧。要必须认识到集团管控是一门科学的方法论，必须有观念的转变。集团管控作为一个有机整体，要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，涉及战略、组织、人力资源和信息管理等诸多层面。并且，集团管控不是在某一方面的管理，而是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。管理强调专业性，管控强调系统性。

因此，作为个人应该培养对集团的企业文化认同感，必须从集团的整体利益出发，转变那种片面的、局部的、短视的观念，从而科学地理解和看待集团管控的完整体系。

要在行为上做到一切按责权流程走组织程序

企业在建立了集团管控体系后，不管理解不理解，要先按责权流程走组织程序。上面已经提到集团管控是一个科学的、完整的、系统的理论体系，因此集团管控体系一定是在分析内外部环境条件的基础上，根据企业的真实情况和具体实践建立起来的。企业中的任何领导或员工不能把个人的权利凌驾于组织之上，总经理也是一个部门，也要按流程办事。只要是按责权流程走组织程序，企业管理就是法制，不是人治。按责权流程走了其他程序，就不对路了。

由此可知，企业在建立好科学的集团管控体系后，并不是就一劳永逸高枕无忧了，关键还要看执行的力度和效果，还要让企业的每一个个体都转变观念，并严格按照管控体系所设置的责权流程走组织程序。只有这样，整个集团企业才能形成一个统一的整体，才能实现高效流畅的运转，从而通过这一有目的的组织模式设计，保证实施明确的发展战略，最终创造显著的管理价值和卓越业绩。