破坏潜规则产生新规则---格力空调走出自己的路大胆说不，代价惨重早在2004年，中国的家电市场是由国美电器所掌握，国美电器前主席黄光裕更是当时中国的首富。家电厂商产品要进入国美的卖场，有一个众所周知的潜规则，就得要配合降价，连国际品牌在中国，包括三星、索尼、松下等等，统统没有人敢说不，甚至连家电厂商的利润该有多少，最终还是由国美来决定。 卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼家电生产商降价让利（平均12％利润要牺牲让给通路商，经销商再把其中部分优惠给消费者），操控市场价格，可能使家电企业变成卖场的厂房，如果企业的发展以让对方不盈利为前提，是店大欺客，让大家都不能生存。格力不接受这样的商业模式。反对潜规则，格力明确表示反对，不支持这样的促销方案。 这样的的代价是：国美两百二十七家店从此不再进格力的产品；约八万台、销售额约人民币两亿元的空调进了仓库。建立全国营销网络，直营店一站式服务想破坏国美与苏宁这样大型连锁卖场的通路非常难。中国大陆东西南北距离动辄以一千多公里计算，所以大型家电连锁通路往往选择在大型城市的精华地带设立据点，退出之后，格力必须要在全中国上千个城市布建通路，渗透到三到四级城市，甚至连人口两三万人的小乡镇也能看到格力的直营据点。 在国美的空调厂家安装是外包，维修也外包，而格力直营店始终保持一站式服务。格力空调提出免费保修六年的服务，而一般空调厂商只敢承诺三年。“六年只是一个数字，我们想要做到的是，没有服务才是最好的服务。”格力总裁董明珠神情淡然的说道。 做好三件事，走遍天下都不怕让消费者埋单，产品要好；经销商支持，要给利润；保持毛利增长，要管理价格。大事讲原则，小事讲风格。管理要做到令行禁止，服务做到远在穷山沟沟的订单。即便是在很远的地方消费者硬要一个型号，这个型号那没有，这种格力就要讲风格，从省会城市帮消费者送到。送到了，你就是格力的客户，这就是格力的风格。 保证经销商赚钱格力要走出国美自建通路，必须得到经销商支持，推出年终返利，按照经销商每年销售量，给予年终回馈，达到额度就给利润（根据销售量核定）。 格力依据每年赚到的数字，回馈利润给经销商，一般经销商为别人卖产品只能赚到差价，而格力的经销商不仅赚差价，就连格力碗的利润也能够分到，原来利益不同的双方，自然变一家人。 格力与经销商发展出三种关系：第一种合作关系：格力与经销商各出资金、掌握股权，建立全国的空调销售网。第二种收编关系：就是逐渐收购销售公司股权变成格力是大股东。第三种分享红利：各地经销商配发格力上市的股份，让经销商赚到格力品牌提升后的红利，彻底变一家亲的销售通路。格力的资产纽带， 资产与股权上的联系就像是有了血缘关系的「姻亲」。淡季返利，冬天也能卖空调 经销商提货越早，格力给经销商的利润就越多。以1997年为例，一整年的返利就高达人民币两亿五千万元；甚至还为经销商补贴利息，经销商淡季库存产品会积压利息，由格力按银行利息补贴给经销商，等于保证经销商即使在较长一段时间内卖不掉也不会吃大亏。 这一策略吸引客户愿意在淡季投入资金采购空调，让格力冬季的产能也能填满，旺季到了供货的压力也得到了缓解。 禁止越区串货，让经销商听话全国定价对于格力管理近一万家店的重要性，关键就在于维持毛利率和利润率，站在经销商角度，降价快销可赚到现金流产生的速度财，但格力也失去了维持统一价格的能力，伤害品牌定位，那跟进货到国美有什么两样。 要建立强大的营销队伍，远在几千公里的小经销商都要听中央的命令，一个命令出去，全国近一万个经销据点同步实施，违者就是处罚。要让经销商都听话有多难，中国大陆各省距离遥远，省与省之间因为运费或是市场竞争度不同，售价可能不同，因此经销商往往可以越区运货来赚价差，例如从四川运到江西，就能赚钱。 定价是一种打仗武器，任由越区运货就可能破坏市场，于是禁止越区串货，意思是该在安徽卖就在安徽卖，该在江西就在江西，避免各地区经销价格不同，经销商互相调货赚取价差，所有的价格都是格力总部说了算。破坏潜规则，走出自己的路2004年退出国美，格力反而出现爆发性成长，营收与销售量年年攀升，2005年营收首次突破人民币一百八十亿元，2006年即站上两百三十八亿三千四百二十六万元，2007年达到三百八十亿元，2008年营收更突破四百二十亿三千两百三十九万元，四年成长逾一三三％，站稳了中国空调业老大的地位。 打下江山，格力成为中国最大空调品牌，最后逼着国美不能不卖格力产品，双方在2007年谈和，格力重回国美卖场。格力赢在破坏潜规则后，又能产生新规则，走出自己的路！