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宋劝其:著名战略绩效管理专家宋劝其论管理是一种严肃的爱
2016-01-20 49177
10. 管理是一种严肃的爱 管理是严肃的爱,这种爱体现在对员工的关爱和对员工的培养上。在这方面,蒙牛是我们学习的好榜样。 美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克曾有一句名言:管理是一种严肃的爱。伴随着人类及其组织尤其是企业的诞生,管理也随之出现。管理学家讲管理是一门科学,也是一门艺术。从字面上看,“管”的意思是制约、管制,是指对严格执行制度、丝毫不许偏差的监督、检查,“理”的意思可以理解为梳理,是按照人的情感、思路及价值取向等对人和事进行把脉治理。“管”和“理”的结合,就是刚柔相济的结合。如果说得直白一点,管理其实就是严肃的爱,是一种对每个人负责任的真爱。就如同父母对待孩子,从骨子里头每个父母都爱孩子,但是在管教上,每个父母对孩子又都是严格要求不放松。作为小孩子,开始时总是不理解父母的行为,有的埋怨,有的逆反,当长大懂事后,才明白当初父母严格其实也是一种爱,是一种严肃的爱。“子不教,父之过。教不严,师之惰。”对此,没有多少人会持异议,因为“有其父必有其子”、“青出于蓝而胜于蓝”,因此,无论是管理者还是被管者,如果能够站在“爱”与“严肃”的角度去管和理解管,对企业、对个人发展,都将会收到事半功倍的效果。 有什么样的领导,就会有什么样的员工!父亲必须对子女的过错承担责任,老师必须对学生的成绩负责任,领导也必须对员工负起责任!根据专家的统计分析,我们可以把人大致分成三类:第一类:有10%的人是懂得自我管理的;第二类:有80%的人是需要被管理的;第三类:剩下10%的人是属于管理无效的:既不懂得自我管理,又不接受别人的管理。对于第三类人,那类既不懂得自我管理又不接受别人管理的人,早晚会被淘汰,而且淘汰他的不是这个社会,而是他自己!对于第一类人,应该属于佼佼者,公司不但不会管他,还会授权给他。因为他能自律自强,自我管理,肯定很容易成功。然而,对于管理者而言,一个人的成功不是成功,他的责任是让第三类人自我淘汰,并且管理好那80%的第二类人!员工的素质差不是领导者的责任,但不能提升员工的素质就是领导者的责任!没有人会心甘情愿接受别人的管理,因此管理别人往往是一个得罪人的工作,可是对于管理者而言:你不得罪人,你就只能得罪你的工作! 有一位备受尊崇的企业家曾谈到自己最深刻的一段成长经历:文革后他知青回城,在一家运输公司当司机,他的上司是一位退伍军人,当时大家很怕这位退伍军人,因为他太难伺候了。比如,每次他布置完任务后都会问你:记住了吗?当你使劲点头,以为万事大吉走到门口的时候,他会突然把你叫住,让你回来一字不漏地复述,如有一字不对,便把你骂个狗血喷头,最后一句总是“连听都没听清,怎么可能把事情做对?”后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话,不敢有半点“贪污”,结果任务总能比较准确地完成。其实,骂与不骂之间,并没有明确的分界,非常严厉的批评,就很像是在“骂人”。这种方式,虽然不容易被下属所接受,但却能给他们留下深刻的印象。如果我们把有辱人格的话当作骂人的话,那么,偶尔说一些不雅语言、或者态度过于严厉的话,就可以归为“严师出高徒”的训练方法,不一定算是骂人。而老板骂人的原因,如果是站在工作的角度,而非恶意的人身攻击的话,又成了为达到正确的目的而采取的不当手段,我们虽然不能够认同,但至少还是可以理解。员工之所以能够忍受严厉,是因为这严厉的背后有一个“爱”字的在支撑。一个真正爱子女的父母会严格要求他们的子女,一个真正爱员工的企业也会严格要求他的员工。 现在有些公司把员工惯得太娇气,受不得任何挫折、委屈,结果个个变成受保护动物。虽然我们今天强调人性化管理、强调柔性管理,但并不意味着,当主管就是要做“好好先生”、要有下属夸奖你善良体贴才是成功。现在企业都在推崇“人性化管理”,结果你好我好大家好,唯独业绩不好,难以在竞争的环境中生存。管理是一件很严肃的工作,应该像产品市场一样一丝不苟,追求完美。管理生产的产品并不是“与员工打成一片”,而是保证企业高效的执行力和持续快速的发展。至于大多数的属于第二种类型的人,公司应当对其进行严格管理,真正的人性化管理。真正的人性化管理不是不给下属施加压力,更不是让人人都称赞管理者“心慈手软”,对错误的言行不敢惩罚是无能的表现,这样的管理者不能给企业带来任何利益,企业没有发展,员工的利益也就得不到保障。因此,这是最没人性的管理。真正的人性化管理就是帮助员工改正缺点、帮助其实现自身成长的过程。在严厉基础上的实行宽容,人性化管理效果会更好,在宽容之后的严厉也才能更体现其力度。严厉是一种态度,严格是对制度执行的检查力度,而这些都是管理者严肃对待管理工作的体现,是一种管理责任。 因此从某种意义上说,严肃是管理者对待工作的基本态度,严厉是领导实现企业目标不可缺少的条件。如果领导者对一切事情都采取温和的态度,从不说一句严厉的话,那么职工会因此而怠工或偷懒,而且还会失去对领导的敬畏。但是,过分的严厉并不适合现代人的感情,适度的严厉反而更有效果。所谓“宽严有度”是指企业管理者要善于掌握分寸,处事有“度”。企业领导者要把握在温和中不失严厉,在公正中显示严厉,用爱使严厉更有意义。 作为员工,如果认识到“合理的是训练,不合理的是磨练”,此人肯定前途无量——所谓“磨练越大,福气越大”。很多成功人士,最感激的人往往是当年对自己最“刻薄”的老板——因为“刻薄”老板帮助自己打掉了很多妨碍自己成功的恶习,是用心良苦的真爱,所以说“管理是严肃的爱”! 管理作为企业生产经营活动的一个主要内容一直贯穿始终。如何做好管理工作是我们一直努力的目标。在对待管理问题上,严肃应该是管理成功的根本,管理就是要通过严肃来达到提升经营水平的目的,同时,也将对企业对个人特殊的爱——管理深入到每一位员工心中。没有规矩,难成方圆。管理也是一样的,没有严肃的执行,就不会有众心所向的一致性,就不会有统一的标准,管理不怕严,而是怕没有管理,没有严明的管理和公正统一的规范。我们知道,如果管理存在漏洞,就必然会造成人心的不平衡,就不会让所有的人都尽职尽责,这点在我们的工作中都会有深入的体会。在许多时候,并不是人人都能做到自策自勉,恰恰正是在压迫和强制性环境中,却更知道如何激励自己。得过且过之后,得到的只有后悔,而受到挤压而学过之后,在尝到了学有所用的好处时,就没了当初为难的感觉,而是更轻松和自如地应对今天面对的一切,不仅对肩负的责任能更得心应手,而且拥有了迎对挑战的资本,为提升自己做好了最充分的准备,这个时候,就体现了管理就是“严肃的爱”。 从自身工作上说,如果让自己去主动地学好每一个环节的业务,对自己常说,虽明知是很好的事,当然也是很难的事,却不是很容易做到。而如果是在有压迫的情况下去完成,最后的收效肯定是不一样的。比如,领导给下达任务,让我们在一个月之内把重点环节的业务学到手,我们就不能无动于衷,开始留心每一个环节的操作重点了,一段时间下来,就会感觉到自己在理论上有了进一步的提升,操作上更加熟练。如果不是严格的管理,有些可能还会一拖再拖,把本应该尽快学到手的业务,永远一知半解下去,多么致命的推诿,也正是严厉的要求,加快了积极进取的步伐。 由此可见,管理需要严格来把握,需要用严肃的爱来浇灌。让我们在严肃的爱里,奋力赶超,永往直前! 管理是严肃的爱,对于管理人员来说,严肃的管理才是对企业、员工负责。在管理中出现的问题,往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题,多是员工培训不到位。如认为自己企业培训是到位的,但员工还是屡屡违反流程,就应该归结于员工的凝聚力了,最终是企业文化的问题。总之,高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理,日常管理也就是解决类型性的问题。 管理学家讲管理是一门科学,也是一门艺术。企业有责任增加员工的满意度,使员工有机会参与管理,建立和谐的人际关系。不过,要真正达到提高管理效率的目的,还需要坚持“规范与准则胜于一切”原则,要做到严而有序,严而有据。在蒙牛,牛根生以“管理是严肃的爱”来阐述他的管理观点,可谓一语中的。 可能很多人会认为,在蒙牛工作,必定很放松,因为蒙牛的企业文化是“经营人心”。如果这样想,那就错了。作为一家飞速发展的大公司,纪律对于蒙牛来说尤为重要。海尔CEO张瑞敏也曾说过,“规定不高或者管理不严,很容易导致企业竞争力不足,要想参加国际竞争,就一定要加强管理,尽可能多地整合企业拥有的资源,强化竞争力。如果你好我好,看上去似乎不错,但是企业倒闭了,对职工的‘关照’也就成了无本之木。” 1983年牛根生在担任伊利冷冻食品公司的厂长时,就非常重视法制化改革。牛根生让人在厂里的路上划分了区域,人有人道,车有车路,车占了人道要罚款,人占了车路须交钱。生产管理中规定了严格的质量标准和质量奖惩制度,生产部的黑板报上每天都公布质量检查结果。用工制度也改了:能干的,留下,不管他是正式工还是临时工;不能干的,请回家,不管你有什么来头。 当时的中国企业中,特别是国营企业,管理很松散。因此人们不适应这种严格的制度约束。有些工人抱怨:伊利什么都好,就是罚款太多。 要想战胜别人,首先要战胜自己;市场竞争虽不是真刀真枪的较量,但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗;没有“铁”的纪律,就没有取得最终胜利的可能。 牛根生要求企业必须有外资企业般的严格管理,自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战,因为这是残酷的市场所要求的。 创立蒙牛后,牛根生同样实施严格的法制管理,并且更加强调“责任到人”的原则。在我们企业里,人人要管事,事事有人管,每个物件,就连卫生间里的干手器,都写明了责任人。企业禁烟禁酒,饮酒后不能进工厂。就餐不准剩饭,否则向公益事业捐款50元。开会时绝对静音,谁的手机响铃了,也要向公益事业捐款50元。与产品有关的管理更是严格。出现不合格产品,员工与领导一起赔偿。牛根生在《天变人变模式也要变》一文中,分析了人本管理的必要性: 定时定地定范式,早晚考勤,中间督察,仿佛框框比效率还当紧,管行比管心还重要……曾几何时,这就是全社会的管理“范本”。 有些工种是离不开这种“范本”的,越是多人协作的工种越需要程式与框框,因为如果某一道工序不能按时按地运作,其他各道工序就会窝工失序。但有些工种独立性很强,越给予弹性越容易出效率,这时候,管行不如管心,管理模式就要由范本向人本转移。 有一个小例子。前几年,蒙牛总部曾经规定办公室不准饮水(发现一次罚一次),而设立了专门的饮水室。这种做法貌似“军纪严明”,其实一点也不人性化,比如:盛夏季节,人急匆匆赶来,从温水瓶里倒出开水,却不能马上喝,需要赔上时间、耐力乃至心灵的不快;即便备上凉开水,渴极而饮,一次一大杯,从员工身心健康角度讲也并非好事;再则,统一存放的杯子上虽然分别写着各人的名字,但还是存在串用的可能,即使没被串用有人也会生出这种隐忧……搬到新办公楼后,我们就把这一条取消了。水是生命之源,办公桌旁放一杯水,随需随取,这不是既人性化又有利于提高效率的双善之举吗? 还有,虽然过程管理在许多时候是非常必要的,但对于一些创造性工种,我们不管过程,只管结果,反而更佳。 所以,范本管理要向人本管理转型,不要把程式看得比人还重要。人是核心,一切管理程式都要向有利于提高人的效率与健康的角度倾斜与靠拢。 不论是法治还是以人为本的治理,都是“治人”,促使人的行为向更合理的方向转变,即最大限度地提高劳动效率。法制的规范性可以使人们少犯错误,提高效率。然而事物总是不断的变化,法制中的一些东西随着时间、地点的变化需要再做调整,其不合理之处要考虑以人为本。只有当法制和以人为本的治理朝着统一的方向前进,相辅相成时,才能达到最大的效果。 向下经营人心,经营人心的含义是向下经营,而不是向上经营。牛根生在文章《最佳雇主:让员工“51%给自己干”》一文中,这样写道: 如果说蒙牛企业里有什么东西不均等,那就是“官”越大“自由”越小。比如得给员工送礼,但员工不能给你送礼。我在原企业(伊利)的时候,有个主管把20斤牛肉送到我家,结果弄得我差点妻离子散,我对老婆说,你送回去,不送回去我们就离婚——有了这次教训,这个主管就长了记性,有一次,他手下的一个员工收了人家一条羊腿,他批评道:“你送回去!我送你两条羊腿好不好?”习惯是一点一滴养成的,如今,我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼,几万、几十万、几百万、几千万地送。 中国,是一个崇尚“礼尚往来”的国度,但在很久以来,送礼就变了味。把礼送给普通人,那就是“想别人替你办事”;在官场上的送礼,则称为“贿赂”。送礼一时间成了中国“非理性竞争”的代名词。蒙牛高层清楚地认识到“送礼”对企业发展的不利影响,因而在送礼方面做了严格的规定。在蒙牛,送礼是往下送,而不是往上送。这也是蒙牛“向下经营人心”的一种体现。 有一个例子,说的是有一位驻外干部两年前出国,购回一些化妆品,回来后给总部的几位好友(平级或比他级别高)每人送了一份。不久,东窗“事发”,收的人如数退还,送的人受到党内警告处分。 要经营人心,就必须从精神上真诚地关怀员工,想员工之所想,急员工之所急,上司要学会善待下属,这样才会获得同样真诚的回报。 日本有一家公司,其老板每天只做两件事,且这两件事看似与企业经营没有直接关系,但是这家公司却经营得井井有条。他做哪两件事呢?一件是早晚在员工上下班的时候,一定准时站在厂门口,向经过的每一名员工鞠躬问候;第二件是在上午工作时间,拿上钓鱼竿去钓鱼休闲,中午回来将钓到的鱼拿来为员工改善伙食。从这些行为细节中体现出来的是经营者对员工的关心和感恩,使得每一名员工深受感动,尽职尽责,极大地发挥个人潜能,所以说:“得人心者得天下”。 牛根生在公司里提出一个“关心下三层”的原则,即关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。 在牛根生的影响之下,下属们也开始了散财的行动,他们所采取的散财方式是多种多样的。 在《蒙牛内幕》里有这么一段记载:一位主任,2003年初向助手送了一套房子,这位助手过意不去,象征性地返了2万元。还是这位主任,2004年初,从个人红利及年薪中拿出钱,向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。 一位部长,2004年初给每位部下发了1000元奖金。 一位副总,2004年拿出5万元给部下买衬衫。 一位副总,2005年提出将个人期权的1/5分给手下。 …… 在蒙牛,除了“上礼下”的主流,也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国15个省级行政区,个别地方难免出现“文化盲点”:亲戚悄悄拉来了,结婚偷偷收礼了,客户送来的好处收下了……对此,纪检部门查实一起,处理一起。 牛根生用辩证法来解释蒙牛的这些做法:我为什么要散财?难道我不知道享福?难道我的家人不需要照顾?难道我的亲戚不需要接济?事实上,连我自己都是“负债人”,为了支撑企业的门面,买车又买房,欠着银行几百万!但是我称来称去,我们一家子怎么也重不过任何一“民”,也重不过任何一“军”。那么,您那一家子呢? 往外拿钱真的就是吃亏吗?往里捞钱真的就是占便宜吗?财散人聚,财聚人散。聚的时候,先聚心,后聚人;散的时候,也是先散心,后散人。你把人心搞散了,企业垮了,到时你还有啥?你的利益还能“可持续”? 牛根生一再告诫自己的下属:吃亏是福,占便宜是祸啊!这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系,而不是眼前一时一事的简单“无”与简单“有”的关系。 让员工为自己干。在文章《最佳雇主:让员工“51%给自己干”》中,牛根生写道: 怎样才能使员工更快乐?员工给自己干活最快乐。生产队的社员、国营工厂里的工人,往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干,其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说,要让“给自己干”控股。 当然,世界上不可能有100%的为自己干。我们有句话:“要想知道,打个颠倒。”我小时候打零活,给人家砌地,不敢和人家一起吃饭。人家说:“你就在这里吃吧。”于是,受到尊重的那种感觉,仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位,就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想,我们的员工何尝不是这样?所以,我的许多理念,全是体会的,不是背会的。 但有些走上管理层的干部,可能没有过这样的体会,或者缺乏“打个颠倒”的家教,所作所为,经常使员工不痛快。 给别人干,稍有不顺,往往牢骚满腹;给自己干,即使赔了,也是有悔无怨。 一些人在大集体中干活的时候,琢磨的是怎么样多拿一点,少累一点。当他们为自己干的时候,就变成了另一种样子。 有的人开了一家小店,风里来雨里去,吃饭都没正点,可是,一年到头,算来算去,最后又把店关了,说“没赚钱”;有的好点,没赚钱赚了点货……虽然如此,还是很快乐;即使不快乐,也是亲近者才知道,对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比,干活的时间长了,投入也大了,但他还是觉得自己干得有价值。由此,我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是:是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题,也要担心态度问题;实施邓小平理论后,再也不用担心“态度问题”了。 有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急,起初几天按天数算工钱,每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论,按平方米算工钱。结果,第二天就突破1万平方米!人还是那些人,机器还是那些机器,草还是那些草,蒙牛还是那个蒙牛,但就因为制度不一样、态度不一样,速度也就不一样了。 世界上,“虎毒不食子”都不起作用:为了垂帘听政,可以杀儿;为了夺位,可以弑父。从历史规律看,在权力和利益面前,有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以,我最放心的就是让员工“为自己干”。 38年前蒙牛成立时就是那么几条枪,十几个人。现在,光生产基地就有50多个,各层级负责人上千,员工3万多人。 高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”,就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的,用中央电视台的话说,叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。这种成长性,最低限度,得靠五个快乐:亿万消费者快乐,千万股民快乐,百万奶农快乐,数十万销售队伍快乐,3万员工快乐。今后能不能发展,关键看能不能让他们快乐。 牛根生在接受《中国经营报》采访时又一次讲到了“给自己干”的意义:从管理哲学上讲,从邓小平开始,中国式管理的核心就是一句话:让每个人“为自己干”。不是“为别人干”,不是“为集体干”,也不是“为主义干”,就是“为自己干”。中国的农民是这样,中国的工人也是这样;中国的体力劳动者是这样,中国的脑力劳动者也是这样。为自己干一般能干好,为别人干一般就干不好。 牛根生用了一个更形象的例子来说明了“让员工为自己干”的重要意义。 一个做鞋的人,为别人负责是做不好的,为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候,他的服务对象是泛指的,不特定的,模糊的,由于他的服务对象的模糊性,他在工作中的动机就不是强烈的,感情就不是具体的,思维就不是深刻的,责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候,他的服务对象就是活生生的自己:做不好就没人买,砸了牌子就卖不上好价钱,丢了工作就无以养活一家老小——这时候,他的动机足够强烈,他的智慧强力发挥,他的责任意识是紧绷的。所以,首先“为自己负责”,然后才能“为别人负责”。
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