一． 考核的起点 1．所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步； 2．公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。 3．从上至下，这是考核的起点和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面是没有意义的。 二． 公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠人力资源部或咨询公司来完善考核体系。 三． 公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。 四． 公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下： 1．总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？ 2．计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作，而不是仅等着公司的指令。 3．要想发挥下属的积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。 4．公司一直提倡“提出目标/关注过程/优化目标”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。 五． 光要结果肯定是不行的。 1．过程和计划是我们的薄弱项，公司提出《关注过程》的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。 2．公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但是不能简单的一定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长公司说的大家就都不当回事儿了。 3．过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。 六． 对高层一定要做评价，评价包括两种方式： 1．周期性的述职； 2．通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。 3．评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。 4．只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。 5．掌握了过程就掌握了结果，只要检查约定的计划是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。 七． 考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。 1．考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。 2．如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习惯。 3．项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。 考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。 一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。 任何改善与提升的方法都要结合实际，同时也没有只站在原地就行的方法，改善是个长期的过程，是要付出风险与代价的，这中间的平衡是要公司把握的，正如改善亦应从公司开始一样！