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刘新华:《流程管理体系建设及流程架构设计》
2016-01-20 38588
对象
流程管理部门负责人或流程管理专员负责运营管理的公司副总
目的
突破传统的职能管理模式
内容

问题:

一. 流程管理课程没少听,可是回去依然实施困难!

二. 流程管理体系建设需要改变机制,可并不是所有的老板都清楚这是为什么? 

三. 老板们更喜欢看到设计完善的东西,而学员仅凭借培训却是拿不出来的!

四. 刮风式的变革推动了一次又一次,有效的却很少,直接导致了员工或实施部门的反感,还有老板们的郁闷了!

五. 虽然我们都知道流程管理很重要,却处于敬而远之、不敢轻易触碰的状态!

……

 

如果:

一、 听完课就能设计出给老板看到的端到端流程;

二、 听完课就能设计出核心流程指标;

三、 听完课就能设计出业务流程架构;

四、 听完课就能设计出流程管理体系;

五、 听完课就能呈现出员工用到的人性化应用内容。

咨询式培训!小班制流程实战训练营!真实的将企业BPM实施过程搬上课堂!

这样的课程,您是否早就已期待很久?

带上您的问题,我们一定给您一份满意答案和更多惊喜!!!

 

 

 

 

《流程管理体系建设及流程架构设计》

实战训练营

— —将BPM实施过程搬上课堂

教练式实战训练营:

1、 这里有国际领先的BPM理念;

2、 这里有国际领先的BPM应用工具;

3、 这里有学员企业实际的流程管理问题以及他们的解决方案;

4、 这里有流程梳理Workshop的实战;

5、 这里有流程指标标杆学习和指标设计;

6、 这里有流程架构标杆学习和设计;

7、 这里有学员实际应用工具以及给老板汇报的全套流程管理体系内容。

再也不用担心:

1、 学到了好的思想和方法,回去还是没法开展工作;

2、 自己理解了,但是总是没法说服老板推动内部变革;

3、 不再把BPM停留在“都知道好,却不知道为什么就好”的状态中......

 

一、 【背景】

? 学了太多的BPM思想和方法,可是我们更需要实际操作的技能和方法;

? 我们辛苦实施BPM项目,结果竟是:不是老板不满意,就是员工不满意;

? 流程管理部门大多在夹缝中生存,一并小心就成了“炮灰”;

? 老板们因为以往变革的受伤而变得小心谨慎了,导致看不到兔子他们根本就不会撒鹰的!

二、 【课程特色】

? 全程互动——分组操练:业务清单、流程梳理、流程指标设计、架构设计、监督机制设计、员工人性化应用设计;

? 超级实战——用自己企业真实内容做自己企业的流程管理体系内容;

? 成果展现——回去给老板们直接呈现内容并汇报下一步实施规划。

 

三、 【课程优势】

? 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上近千家家知名企业采纳;

? 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力;

? 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件(国际知名企业广泛使用中)。

 

四、 【课程价值】

1. 先进的管理思想:避免落后思想导致的重复性变革,节省了1次变革成本(提前采纳了更先进的思想);

2. 21世纪的管理模式:突破传统的职能管理模式(避免部门之间吵架,最后都只能老板们承担责任),在专业分工基础上强化职能部门之间的配合,提升组织绩效(流程型组织:打破部门壁垒,从组织顶层设计出发设计端到端流程,提升客户满意度,打造高绩效组织);

3. 人性的管理工具:人性化软件工具降低了变革的难度,大大的节省设计时间(50%以上);

4. 科学的设计方法:避免传统方式设计出来的流程不合格,掌握流程工作室梳理流程模式(WorkShop,国内外普遍采纳的方法),了解传统模式设计出来的指标不合理原因并掌握流程指标设计方法,同时掌握流程优化方法实现组织流程的持续改进;

5. 有效的监管机制:避免传统流程实施无效的问题,掌握流程监管方法,真正做到公司的规范(流程、制度、标准等)能有效执行,有效控制公司的运营风险;

6. 可见的课程内容:课程中获得端到端、层级式流程图(课前指导选定的一个端到端流程,如:客户关系管理),清晰的岗位职责,明确的流程目标(流程指标),流程活动输出的表单,流程活动关联的制度条款(系统化的岗位运营手册内容),甚至包括风险点的控制(既能让老板看到企业价值链,也能让中层看到主业务流程,更能让菜鸟员工看懂的作业流程);

7. 演练触发的反思:对业务分类、分级清晰明了,帮助学员建立管理的系统观,真正理解公司的管理不能各自为政(职能管理思想和模式导致),而需要协同设计,统一监督和执行,才能实现管理的落地和持续改进;

8. 组织的BPM规划:从过去BPM项目级(点的变革)实施,提升到组织级管理模式的调整,从一个变革项目的规划走向流程型组织的规划。

 

五、 【课程对象】

l 流程管理部门负责人或流程管理专员(或运营管理部、办公室等负责公司流程、制度等建设的部门负责人),或者负责运营管理的公司副总。

 

六、 【讲师】

刘新华——流程管理、变革管理与组织高绩效管理实战专家

东方思维              首席顾问

北京大学/人大          客座教授

中国质量协会          BPM讲师

中国人力资源开发研究会 特聘讲师

中国交通运输协会      特聘专家

职业指南频道          特聘讲师

刘新华老师咨询或培训过的数百家客户包括(但不限于此):

 

七、 【课程大纲】  

1、 认识流程及流程管理价值

组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化?有的企业有流程了怎么干起活了还是部门间吵架呢?

l 什么是流程

l 流程观念及带来的影响

l 流程与工作流的理解误区

l 流程与制度的理解误区

l 流程管理及价值

l 案例分享

2、 传统流程管理及与现代流程管理比较

组织有哪几大流程需要管理?还是很多都只是能看看的流程?......

l 流程管理理念

l 流程管理特征

l 流程管理发展阶段

l 与传统流程管理的比较

l 流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构(流程图)、PPI(流程指标)、流程审计制度、流程文化等

3、 流程管理实施的普遍问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想,甚至是失败?长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响?我们应该吸取哪些教训?......

l 流程管理实施问题及分析

4、 流程设计与优化

组织现有的流程都能真正指导员工作业吗?流程的每个岗位到底该如何干?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何设计真正能使用的流程?......

l 流程梳理方法Workshop及案例介绍

l 流程设计基础

l 流程的分析与诊断

l 流程设计的评价标准

l 流程的持续优化与改进

l 案例分享

  实战演练:最熟悉业务流程的梳理

5、 流程指标设计

组织的流程与指标建立关联了吗?如何建立指标与流程的关联呢?......

l SCOR模型介绍

l 流程指标设计维度

l 流程指标设计方法和步骤

l 流程指标设计案例介绍

l 流程指标设计练习和问题分析

l 案例分享

  实战演练:流程指标设计

6、 流程架构体系设计

组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗?是否每个部门都有自己流程?与其他部门之间的衔接都很清晰吗?影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致?……

l 流程架构的概念

l 设计流程架构的意义和作用

l 流程架构体系的内涵和设计方法

l 世界知名企业的流程架构介绍

l 案例介绍

实战演练:价值链业务及流程架构分解

7、 流程管理体系规划与实施

组织掌握了流程持续改进的方法了吗?......

l 流程管理体系的内涵

l 流程管理体系规划

l 流程审计和持续改进

l 案例分享

8、 流程管理体系的组织模式设计和监控

组织的流程实现集中的管理了吗?制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗?什么部门在监控流程的有效执行?什么部门又在负责流程体系的持续改进?流程、制度、标准等都是分散在各部门吗?......

l 流程管理组织模式建议

l 流程管理组织未来模式

l 流程管理的组织架构

l 流程管理体系的监控部门职能职责

l 国际知名企业的案例分享

9、 流程型组织建设

在职能管理模式下,我们该如何建设流程型组织?……

l 流程型组织概念

l 流程型组织特征及组织架构

l 流程型组织的建设步骤和方法

l 什么组织适合建设流程型组织

l 世界上第一家打造流程型组织的经典案例

10、 流程管理项目实施注意事项

l 流程管理变革应注意的事项

l BPM变革案例分享

11、 实战流程管理体系建设

l 调整和优化业务流程架构

l 梳理核心端到端流程(分解到活动层面)

l 设计核心流程指标

l 配置员工应用界面(软件工具)

l 回公司后的下一步实施规划

l 评审并互相学习和借鉴

 


 

 

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