“领导作用”的反作用

采购经理吴用武认为自己就是一个摆设，号称自己管着二十多号采购员和采购工程师，但都做不了主，公司选择供应商基本上都是一把手说了算，就是小供应商，总经理也会亲自过问把关。

采购流程要求，所有的采购订单都需要总经理的签字，虽然有供应商选择的流程，也有AVL（《认证供应商名录》Approved Vendor List），但在领导要求下，公司修订了流程，采购额大于2000元人民币以上的订单都必须找三家以上的供应商进行比价，更重要的是，其中必须有一家是新供应商，比来比去，AVL中已经没有足够的备选供应商可用了，基本上每次都要重新寻找供应商。而总经理是一位追求完美的领导，则对每一次的报价都不满意，往往要再插一足，向供应商再砍一刀，而这一招也往往很有效，供应商总是要给总经理一点面子的，这反过来又增强了总经理的看法，认为采购部不够得力。对采购的插足就更深，嘴上还挂着一个名言：“要为公司花的每一分钱把好关！”总经理认为这种控制手段是非常有效的，进一步地要求吴用武经理对2000元以下的订单着重把关，而总经理自己则重点关注于2000元以上的大金额合同。在公司的体系审核中，无论是内审还是外审，也得到了高度的评价：充分体现、贯彻了ISO9000质量管理体系中《八项管理原则》中的第二条：“领导作用”，认为体系运行有效，可控。

渐渐地，供应商也摸透了公司的习性，绕过采购部，直接去敲总经理办公室的门。总经理也乐得其所，非常愿意和供应商谈判。但总经理是日理万机，非常繁忙，忙不过来时，又把谈了半截的案子，或没有谈的案子交给采购部处理，总经理还会叮嘱道：“我没有什么特别意思的，你们应该按照公司的流程做”，采购员们很难琢磨清楚，总经理到底有没有别的“意思”，但肯定不会，也不敢去问究竟会不会有“意思”。只能小心行事为妙。供应商发现这一招非常有效，更知道如何娴熟地应用。

最终造成公司的实际运作流程是，供应商去找总经理，总经理谈判，定夺之后，再把案子交给采购部门做合同，走流程，还要煞有介事地找几家来比价议价，完成公司要求的流程。一些有志向的采购员要不转行，要不就跳到别的公司，剩下的采购员们倒也没有什么抱怨，乐得轻松，没有什么责任，做做订单，写写文档，相安无事。吴经理希望能在采购管理上多做一些有实际意义的工作，只觉得无从下手，而上级则认为吴经理权力欲望太强。多一事不如少一事，吴经理静下心来一想，没有责任也并不是坏事：无责一身轻。

采购员们没有责任了，所有的权力都集中在总经理一个人身上，总经理本是一位非常正直、严谨小心的人，但供应商对总经理的工作也越做越邪乎了，各种不正当的手法都用上了，总经理也没有逃脱厄运的诱惑，而公司里流程制度对总经理也只是形同虚设。终于有一天，总经理被“双规”了，随后被投进了大牢，总经理临走前对着采购经理说，是采购部和吴经理害了他呀。

讨论：

1. 如何理解“领导作用”在采购活动中的体现？

2. 这位总经理是管理者还是领导者？

3. 公司的采购流程如何有效的控制，又能发挥采购员的工作积极性？

点评：

领导作用并非领导自己去谈价格，选供应商。在质量管理的八项原则中，原则二“领导作用”是指领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

一个组织的领导者，即最高管理者，是“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人”，具有决策和领导一个组织的关键性作用。最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的和高效的质量管理体系并使所有相关方获益是必不可少的。领导作用的重要方面，即在于为组织发展确立方向、宗旨和战略规划，并对此在组织内进行统筹管理和协调，创造一个全体员工都能充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。领导者应以既定目标为中心，将员工组织团结在一起，鼓舞和推动员工向既定目标努力前进。为此，领导者应赋予员工职责内的自主权，为其工作提供合适的资源，充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性，鼓舞、激励员工的士气，增强员工的集体意识，提高员工的工作能力，使员工产生成就感和满足感。

再有，质量管理的八项原则是一个整体，原则三是全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

全体员工是每个组织的基础。组织的质量管理是通过组织内各职能各层次人员参与实施的，不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于组织的全员参与，过程的有效性直接取决于各级人员的意识、能力和主动精神。为提高质量管理活动的有效性、确保产品质量能满足并超越顾客的需求和期望，就要重视对员工进行质量意识、职业道德、以顾客为关注焦点的意识和敬业精神的教育，激发员工的积极性和责任感。当每个人的积极性、主观能动性、创造性等都能得到充分发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大的收益。以人为本是全员参与的基础和保证。

再看原则四过程方法：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。

任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动，均可视为过程。一个过程的输出可直接形成下一个或几个过程的输入。为使组织有效地运行，必须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，就是“过程方法”。过程方法的目的是获得持续改进的动态循环，并使组织的总体业绩得到显著的提高。组织采用过程方法，是对每个过程考虑其具体的要求，使管理职责、资源管理、产品实现、测量分析的方式和改进活动（质量管理的全部内容）都能相互有机地结合并做出恰当的考虑与安排，从而有效地使用资源、降低成本、缩短周期。在应用过程方法时，必须对每个过程，特别是关键过程的要素进行识别和管理。

原则五管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。“系统”指相互关联或相互作用的一组要素，组织的管理体系的构成要素是过程。过程是相互关联和相互作用的，每个过程的结果都在不同程度上影响着最终的目标。要想对过程系统地实施控制，确保组织预定目标的实现，就需要建立管理体系，运用系统管理方法对各个过程实施控制。系统方法，即以系统地分析有关的数据、资料或客观事实开始，确定要达到的优化目标；然后通过系统工程，设计或策划为达到目标而应采取的各项措施和步骤，以及应配置的资源，形成一个完整的方案；最后在实施中通过系统管理而取得高效性和高效率。

认真领会并在采购实践中应用这些原则，就不会造成总经理去干自己不该干的活，管了自己不该管事。这位总经理既不是管理者，也不是领导者。领导与管理的区别是深刻而广泛的，领导具有务虚性，注重目标和方向；管理具有务实性，注重贯彻和落实。领导具有全局性，注重整个组织和社会的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某项工作的利益。领导具有超脱性，不管具体事务；管理具有操作性，必须事无巨细。领导具有战略性，注重组织长期和宏观的目标；管理具有战术性，注重短期内的和具体的任务的完成。领导的功能是推进变革，管理的功能维持秩序。领导善于激发下属创新，管理习惯告诉下属按部就搬。领导者乐于追求风险，管理者则往往回避风险。领导者富于感情，管理者注重平衡。领导者善于授权和扩张，管理者乐于限定和控制。领导者善于思考并产生新的思想，管理者善于行动并进行新的验证性实践。

美国著名学者史蒂芬·柯维曾形象地做了这样一个比喻：一群工人在丛林里清除低矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题，管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划，领导者则爬上最高的那棵树、巡视全貌，然后大家嚷道：“不是这块丛林”。GE公司前CEO韦尔奇也以其丰富的领导实践和人生感悟，形象的指出：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”。这种描述十分形象的揭示了领导与管理之间的差异。

这位总经理称不上领导者，也称不上管理者，却关注于和谁购买，多少钱购买清除灌木的工具和梯子。

这个案例在当今的企业中并不罕见，许多部委及央企的第一把手在一轮又一轮的反腐风暴中落马，但长江后浪推前浪，一浪更比一浪强。某省交通局长十年四任全部因为贪污进了牢房。谢亚龙，一个小心谨慎的书生干部，正因为他的这种性格，才被临危受命，出任中国足协主席，可还是被糖衣炮弹轰倒。其原因之一就出在“领导作用”上。

不能否认，有些人当官就是为了捞钱，但大多数干部还都是希望把工作做好，错就错在这“领导作用”上。下属部门的日常工作，均属下级管理活动的范围，领导者不应过多干预。正如古罗马法典曾经指明的那样：行政长官不宜过问琐事。领导的效能是通过依靠权威而发挥引导、影响的作用来实现的，管理则要通过对具体资源的安排和配置，来实现管理目标。