陷入尴尬境地

卓创传播公司虽然在行业外默默无闻，但却是一家兴旺的市场推广服务公司。其主要业务包括创造市场推广构思及举办活动，以推广其客户的产品和服务。公司现正处于一个发展的重要阶段，经过几年持续稳定的盈利，开始一系列主导行动，势将竞争对手远远甩在身后，卓创普遍被顾客市场视为拥有业界最佳的创新思维。然而所有稳操胜券的市场推广活动都是耗资庞大的。高级管理层清楚地知道一个事实：从供应商那里可以得到减低成本，创新思维和技术也来自于供应商。

这是卓创公司亚太区总部办公室，仅仅这里每年采购花费就达达1.5亿美元，其中约84%为创造及制作广告的费用。卓创没有采购部，但指定几个员工负责采购作业。梁益滨参与采购已有许多年了，他负责的项目之一是专业市场调查服务：由市场反馈数据，利用精密的计算技术，衡量传媒广告对市场的冲击力，将调查结果提交广告公司，让他们了解其活动的成效。由此，卓创可以管理所有供应商的表现，及衡量自己的服务是否达到客户预期的水平。

一直以来，市场调查服务的供应情况非常糟糕，唯一调查服务供应商叫羽幕公司，但总是问题不断，他们似乎只享受着垄断的地位，却漠视服务的质量。

直到志丽公司于四年前加入市场，情况才见改善。该公司当时（现在仍是）以制造及保养便携式计算机终端机（用作监控制零售分销店销售情况）为核心业务。这家稳健的公司开始多元化而进入市场调查服务。志丽公司每年总营业收入达二亿一千万美元。

梁益滨对志丽公司甚感兴趣，时刻留意着该公司的业务进程，而且在他们的产品发展遇到困难时，偶尔也会施予援手。志丽的行政总裁也直接参与工作，与梁益滨建立了良好的关系，相同地，梁益滨也非常重视同志丽的行政总裁搞好私人关系，经常在一起喝茶吃饭，这样有助于供应商关系管理。梁益滨觉得对该公司及其产品已十分了解，因而在首年运作时，就将四成业务投进去，以表信赖。羽幕为此极为不满，然而梁益滨兴高采烈地认为他终于可以给羽幕一个教训。卓创成为志丽首批和最大的顾客之一，每年的单子有二十四万到二十八万美元。参与其项目的同事们都认为，他们的合作十分成功。志丽公司市场调查服务的年收入为每一千一百万美元，拥有约七十位顾客。

有两家公司看到志丽的成功，也跃跃欲试，挤进这个市场，并常常接触梁益滨，承诺以低价提供服务，梁益滨偶尔将一些不重要项目交给他们。他此举的谋略是，在维持价格的竞争性的同时，保持着与志丽和羽幕的合作关系主导地位。与志丽和羽幕的合作比率大概65%对35%左右，而跟另外两家供应商的关系就一直冷淡。在此期间，两家供应商一直寻求提高价格，然而经过一番角力，最终大家都同意只作少量提高。

由于志丽过分扩充业务，虽然服务水平仍优于对手，亦日渐下降。梁益滨以为多一点的合同有助他们改善情况，然而结果适得其反。志丽不但不设法解决问题，反而开始处处逼人，硬要将价格大幅提高。不管他如何投诉，都没有得到认真处理，梁益滨感到很失望。原来合作关系很好的行政总裁退休了，接任的美国女行政总裁，在削减成本方面，则以强硬态度见称。梁益滨曾约见她，但她只派一位初级营业代表到访，说女行政总裁特别忙，正在开展『流程再造工程』，希望复苏志丽公司日渐衰弱的获利能力。

最近是坏消息接二连三！首先，那两家被梁益滨冷落的玩家已决定退出业界，理由是这个市场并不具有吸引力。而传闻是志丽和羽幕公司合伙将这两家挤出市场，这两家公司指控他们串谋划分顾客市场。梁益滨倒吸一口凉气，过去那些“最低投标”的价格，有多大竞争力？从前所付出的一切费用，可能比实际需要还多，他为此感到烦躁；然而当他看到下一则商业周刊上的新闻时，差点让他背过气去：志丽的『流程再造工程』提出建议，公司将聚焦于核心业务，舍弃边缘业务，市场调查已经找到新买家：羽幕公司。

这样，梁益滨回到四年前的光境，如此重要的服务，不久的将来只有一家供应商…

现在正值仲夏时分，外面即酷热又潮湿，里面跟外面差不多，空调也在凑热闹，轰隆隆作响，就是不制冷。他想去把这篇志丽的『流程再造工程』复印一下，交给管理层，可复印件也和梁益滨过不去，卡着纸不出来。自从他们年初将设备管理外包以后，情况就今非昔比。也许是误选了承包商。

讨论：

1.  造成最终这种局面的原因是什么？

2.  从采购战略角度分析卓创公司与供应商之间的关系。

点评：

简单地看，就是供应商选择上的错误，一个供应商风险太大，多找一个，但两个供应商最终走到了一起，还是有风险。用事后诸葛亮的观点分析，减少风险的办法是扶植后来的两个供应商，则不会出现最后的结局。因而有些企业为了规避风险，要求所有的物料/服务都需要3个以上的供应商。但这并不完全是整个事件的实质。

采购的战略是供应商管理的重要一环，卓创传播公司在战术和策略是运用的非常出色，但案例中几乎没有涉及到采购与供应商管理的战略规划。

战略采购的任务之一是聚焦于创造和影响供应市场。具有强大实力的采购方可以创造供应市场；而不具有实力的采购方则去尽力影响供应市场。在这个案例中，卓创公司是行业中的领头羊，而且其所在的领域也非常狭窄和封闭，完全有能力、有可能去创造供应商市场。

这里可以做一个物料/服务的“供应定位”分析。卓创传播公司仅仅总部办公室这里每年采购花费就达到了1.5亿美元，而“市场调查服务”这个项目的年采购额只有二十四万到二十八万美元，是一个小的不能再小的数额了。公司要降低成本没有错，但这个项目不应该是降成本的主要来源，在市场上能提供“市场调查服务”这个产品的供应商非常少，客户的需求量也不大。采购量小，货源少，风险大，这是一个典型的“战略安全型”原料。针对这种项目的策略是：为保障供应，而产生可能高水平的库存或长期的合同；敏锐的脆弱性分析和管理；风险管理计划的质量和执行，特定的关系管理计划及内部的紧密合作，以保障当急需时我们能够立刻得到。

同时，我们还可以进行一个物料/服务的“供应商偏好”分析。对于志丽公司来说，整个公司每年总营业收入达二亿一千万美元，而“市场调查服务”的年收入为每一千一百万美元，拥有约七十位顾客，只能占到二十分之一多一些。再看志丽公司的主营业务是：“制造及保养便携式计算机终端机（用作监控制零售分销店销售情况）”。和“市场调查服务”没有太大的关联。看得出来，这是一个“战术获取”产品。供应商的面对的情况显然是：很少的利润生成；用户比较难服务，服务费用比较高；用户可能不是很吸引人。而供应商的行为表现为：很差的服务，供应商没有兴趣改正。对于这一类型的产品，供应商的总体目标是：“不用太关注”，或者从市场中撤出。

卓创传播公司所遭遇的是，在“供应定位”与“供应商偏好”的16种组合中相对于采购方来说，最糟糕的情况之一就是采购方是“战略安全”原料，而对于供应商则是“战术获取”产品。采购方唯恐得不到货，而供应商则是随时、随便就有可能丢弃的产品。

如果分析清楚了卓创传播公司面对的形势，梁益滨在四年来应该所采取的策略不言自明了，那两个小供应商的进入，是卓创传播公司的救命稻草，可是梁益滨弃之不理。这是一个非常小的市场，像卓创传播公司这样有实力的企业不去扶植，他们在别的地方是无法生存的，而它们消亡了就是采购方的危机。

卓创：

总采购额：1.5亿美元 

辅助采购成本：1.5亿×（1-84%）≈2400万

市场调查总采购额：24万÷55%≈44万

总市场调查额占总采购额比例：44万÷2400万≈2%。瓶颈物品区域？

供货商羽幕占市场调查总采购额比例：35% 剩余两家供货商占额比：10%

供货商志丽占辅助采购成本比例：24万÷2400万≈1%

志丽：

总营业额：2.1亿美元

调查服务收入：1100万美元

调查服务占总营业额比例：1100万÷2.1亿≈5%

70家客户在志丽的平均采购额：1100万÷70≈15.7万 平均比例：15.7÷1100万≈1.4%

客户卓创占调查服务项比例：24万÷1100万≈2%

梁益滨关注到了维护供应商关系的重要性，个人关系的建立固然重要，我们支持采购与供应商高层建立起良好的个人友谊。但不能将供应商关系管理完全等同于请客吃饭。从战略上去运作、管理供应商市场是更高一个层面的供应商关系管理。

志丽公司是以制造及保养便携式计算机终端机（用作监控制零售分销店销售情况）为核心业务，那么与卓创传播公司是否有交集可以发展更多的合作机会呢？这样就把供应商偏好从“战术获取”象限拉出来。

在点评的开始，我们谈到有些企业要求为了规避风险，要求所有的物料/服务都需要三个以上的供应商。这是一种粗犷式管理，对于这一类产品及供应商，采购方要做的工作是“创造和影响供应市场”：营造更强的竞争氛围。吸引更多的供应商进入这个行业。

再有，梁益滨应该警觉到志丽公司与羽幕公司会联手合作瓜分客户市场的，这是这个市场形态所决定的，客户少，市场狭窄封闭，就两个强手，不是强强联合，就是兄弟自相残杀，何去何从，志丽公司与羽幕公司心中和明镜似的，这个市场孕育了寡头。梁益滨应该也有能力阻止供应商的寡头联合，但他没有这么去做。

可以看出，卓创传播公司的供应商选择和管理还存在着其它的诸多问题，例如，空调和复印机的问题。梁益滨有些力不从心。

卓创传播公司的管理层从来都意识到供应商管理的重要性，可以看出，卓创公司还认识到供应商技术、创新及成本对自身发展的至关重要。但仅仅考虑价格因素是不够的，采购需要有战略去引导，而战略的制定，实施都要求有组织的保障。面对如此重要的采购任务和供应商管理的职责，仅仅依赖与指定个别员工去做采购是很难完成的，这一切不能完全归罪于操作者的不当，还还应该从整个管理体系和组织结构去反省。把所有采购的职能都交给一个人完成不仅仅存在风险，也勉为其难。采购应该是、也有可能成为组织发展的核心竞争力。

最后，将图中的供应商定位分析四象限做一简单介绍。利用采购份额分配对供应商进行控制是战略采购活动之一。从供应商定位分析入手，划分两个维度：采购物料的复杂性/风险，及价值维度。以此，采购的物品可以分为四个象限：战略安全，战术收益，战术获取和战略关键。

“战略安全”象限：供应商少，价值也低，需求量很少，自己再开发或寻找别的供应商开发的成本远远大于采购成本，而断货则会造成生产线停工或其他损失。

“战术获取”象限：产品价值很低，有很多供应商有能力供应商品，但搜索和比较供应替代品的高昂成本通常远远超过这些物品本身的价值。一般情况下，这些物品的成本相对比较低，但需花费大量的时间才能将获得。

“战术收益”象限：众多供应商，但产品价值也比较高。采购的影响力比较大，供应商竞争激烈，采购的大多数降成本，降价格的活动于这一领域都有显著的收效。采购力量可以在这个领域得到充分的发挥。

“战略关键”象限：供应商少，或供应商处于垄断和支配地位，产品价值高，但采购力量相对弱势。

四个象限的对策分别是：战术获取：最小化卷入，组织上的高效率；战略安全：确保供应；战略关键：整体资源和供应链管理；战术收益:以最低的价格为驱动力。