中层管理培训专家殷祥老师分析之

管理思想不能“落地”的七宗罪（二）

3、专业斗不过政治，没法落地成僵局

我认为这是一个很敏感的话题，这个话题中衍生出来的事情在企业中在不断重复上演。我前段时间承接了一家公司长年管理顾问的业务。在初步接触这家公司的过程中，我便发现，这家公司的两个领导人身上存在问题，都是公司的创始人，都很强势，在公司里都有追随者，居然形成了一个公司里的两个阵营，派系斗争激烈。中层管理培训我认为这家公司虽然管理不规范，但可以通过梳理来调整，但这一大问题不能解决，会自己把自己搞垮，公司请什么人来做顾问都没有用。创业时大家都想着怎么活下来最重要，一切围绕这这一目标，大家的沟通非常多，能够妥协。而企业在快速发展的过程中，我们已经度过了生存期，因为工作的繁忙大家沟通少了，争吵多了，不能妥协了，都要面子了。加上下面的人有时也会跟着煽风点火，大家互相就看的不太顺眼了，关键问题上的分歧造成了公司的内部混乱，并且愈演愈烈，无法解决。

经过多方面的了解公司的发展史，我认为想要较好的为这家公司提供服务，还是先从这个问题上入手，后来几经努力，终于促成了他们一次坦诚相对。酒喝得差不多了，大家把话都讲开了，反而觉得痛快了，那次我成功的做了一次调解主任。

面对公司内部属的政治斗争上演得越激烈老板吃的亏就越大，这里我们来看这样一个案例：

事情的起因来自于公司的制度改革。这家公司的老板常年在外做业务，公司的内部管理由副总负责。领导力培训老板在外面跑得多接触到很多的客户与社会关系，当他经常见到一些客户单位的公司人家管理的很好、很规范时，再想想自己的公司和人家比起来这个档次就相差的多了。于是乎从外面挖了一个人力资源经理回来帮助其推动管理，果然新任经理来了之后出来了很多新制度，还开始导入绩效考核办法，没有辜负老板的期望。但此时问题与冲突已经显现得非常激烈了，我们讲在历史上的变革者都没有落下一个好收场。企业里谈到变革同样也是有阻力的，这家公司的最大阻力来自于公司的元老。因为老板长期在外，公司内部的管理都交由副总来做，而在这位副总的周围围绕着一个小的利益群体，在公司的混乱情况之下可以有很多潜规则，可以得到一些利益。新规定出台之后将这些隐藏的利益都都没有了，俗话讲浑水好摸鱼，有些人肯定是要跳起来的。最后这位副总与人力资源部经理的矛盾已经变成了敌对，经过一次次的交锋之后，副总找到了老板，这位经理来了之后乱搞一通，他不了解我们的企业，搞得大家怨声载道，建议老板把这个经理辞掉，要不然这个公司有我没他、有他没我，将了老板一军。老板也以为他只是说说，没有多在意，但谁知副总回去之后被下属们七嘴八舌的这么一激，头脑热起来了。甩下一句话，这个管理谁有本事谁搞，我是不管了，回去休息。第二天便不来了，紧接着为了小群体的利益维护，其手下的几位得力干将也“休息”起来了，这样一来引来了内部生产接近瘫痪的状态。而生产过程中的几批产品交货期在即，这时停下来，无疑将会给公司带来损失。问题出现后老板和副总通了电话随即赶了回来，还特地买了两条中华带了两瓶好酒找到了副总，让副总不要有什么想法回来上班。两人聊起了当下的改革问题，副总讲了我们小企业能按时交货就行了，没必要搞大公司的那一套，没有用的等我们到了那个时候再说。老板想着要解决当下的问题，想想也有一定道理，便也认可了。副总回到公司，内部生产也紧跟上去了，回来之后便更是志高气昂了。人力资源部经理见了这样下去待着也没多大意思了。职业化培训不久便递交了辞呈，老板的挽留也没能打动其离开的决心，最后老板在十分惋惜及有点内疚心情下，多给了一些补贴，就批准其离职了。

虽然这次因为管理改革而引发出来的问题解决了，但企业又恢复到了原样，同样也为将来的会出现的再次管理改革埋下了“威力更大的地雷”。这种事情在中小型民企里是时有发生，有时你会发现这样的企业人力资源经理都很短命。

这不经让我想到一句话：企业运营如同冲锋打仗，如果战术被权术破坏，战事被人事破坏，则败不久矣。任何一个组织里都需要培养团队精神，企业所有的发展执行，需要组织的全体人员的努力与相互尊重，否则就会出现经济学中的“木桶效应”。

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