培训时间:6小时/天*2天
【授课型式】
讲授法,讨论法,问答法,实操法,案例分析法
【课堂布置】
学员分组。课桌布置:岛型 椅子布置:雁阵/鱼刺式
【教学材料】
v 老师:白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只
v 学员:每组二张大白纸,一只白板笔;每人二张A4纸。
课程大纲
v 我们看到、感觉到的社会、客户、公司、员工变化有哪些
v 如果不在公司上班,员工还有什么挣钱养家的途径
v 有没有工作可以不在公司就可以做的
v 疫情下的在线办公与以往在公司办公室办公有何区别
v 有没有工作适合自由职业者做的工作
v 我们为什么要设置岗位?为什么要设置职责
1、 新时代 新政策
新员工 新要求 新思想
v 了解时代的变化
u 价值观
u 物质基础
u 生活习惯
u 经济发展
u 行业趋势
u 国家政策
u 城市发展
u 消费理念
u 科技与人的关系
u 公司生命周期缩短与员工离职率、忠诚度的粘性弱化
u 员工与公司的关系变化:机器的延伸——有要求的机器——人力资本
u 新的用工关系
l 工作与职业边界模糊
l 工作与雇佣分离
l 劳动力即时对接
l 无差别就业机会增多
l 劳动派遣逐渐减少,但需求仍然存在
l 劳务外包换装出场
l 产业结构调整性失业增多
l 劳资摩擦性失业增多
u 工作与生活的关系
v 理解员工的变化
u 人生追求
u 对自己未来的规划
u 求职心态
u 工作心态
u 对领导态度
u 对同事态度
u 对工资的要求
u 对酬劳的态度
u 对奖惩的态度
u 跟随性
u 自主性
u 自觉性
u 理性与感性
u 离职心态
u 对跳槽的态度
u 对技能的态度
u 对经验的态度
u
人才断层
v
新的用工思想
u
案例介绍
l
稻盛和夫的阿米巴管理
l
大批返聘的业务骨干、中层干部
l
共用的工程师
l
谷歌的用工管理
l
劳动派遣用工的泛滥
l
HR外包
l
每天5%员工缺岗的护理部
u
人力资本管理思想:合作、共赢、分利
u
平台意识
u
自组织、自管理
u
正向激励为主
u
充分的尊重
u
有兴趣的工作
u
给予更多的引导、教练、机会
2.面向市场与客户的敏捷组织设计管理
v 企业的三种模式
u 连接人与人:微信
u 链接人与服务:京东、阿里巴巴
u 链接人与物:人工智能
v 新的组织机构设计:敏捷的平台型组织
u 传统企业研究在已经被满足的领域如何干掉对手;互联网思维企业研究如何挖掘新需求,颠覆已有市场
u 滴滴和快的打架,地方广播电台被灭了
u Uber:世界上唯一没有自己出租车的全球最大出租车公司
u Uber:软件有个扩展区,各个城市运营图案随自己决定扩展的服务内容
u 把员工的工程师模式转变为用户思维模式:小米2999元的大屏幕液晶电视
n 其它公司市场价4000~5000
u 美图秀秀的开发:磨皮、美白、祛斑:解决用户晒图的需求
u 高频打低频:高频率接触顾客,高频率被使用,形成强粘性。不搞僵尸粉
u 物业公司:由一年联系一次改为每天联系一次。扔垃圾、代管孩子、家政服务、配菜
u 敏捷管理:不要把领导当评价者
v 面向市场与客户的敏捷组织员工管理
u 员工要表达自己:京东的18分钟Talk
u 万科的员工持股和社区用户股东化
u 韩都衣舍:单品全程运营体系:产品、运营、采购、谈判、生产小组
u 让用户成为员工:特斯拉:开放超级充电站系统专利,但是所有电动汽车商必须接受特斯拉的经营模式。因为:技术领导地位不取决于专利,而是取决于公司吸引和调动人才的能力
u 员工——用户共创空间:小米的粉丝文化;京东的自提柜;京东众包
u 驱动战略落地,提神运营效率:阿里巴巴中台战略;华为的眼镜蛇组织
v 敏捷的平台组织结构新思维
u 用别人的钱赚钱:京东“11元凑份子的房子”、“电商仓库”
u 用别人的时间赚钱:博客的评论;字幕组;小米的程序开发;网龙的抢任务、赢积分、换礼品
u 用别人的空间赚钱:宜家让用户的家成为体验店
u 用别人的智慧赚钱:滴滴打车、E袋洗、58到家;
u 用别人的分身赚钱:贴身教练;微课;录播
u 京东众筹:从电商上上游价值链延伸,成为产品孵化平台;
u 京东众包,把物流快递众包给外部物流、快递公司、个人;
u 无忧保姆让家政服务人员与雇主直接对接;
u 春雨医生;
u 好讲师网;
u 东易家装:从家装设计到家装平台;
u 汉能薄膜发电产品孵化中心的技术“七创服务”与新职位的“抢大单”;
u 公司好玩有趣,组织创新才会维持
u 结构洞支持想法流
u 平台型组织缩短与弯曲价值链,跨界协同,打造新的商业生物圈:
u 建设平台,整合价值链,跨界整合,提供用户整体解决方案
l 小米成为用户生活的管理平台
l 微信不再是通信工具,而是社交生活平台
l 上海K11中心集商店、餐饮、博物馆、画廊等文化活动场所于一体
v 平台选择战略设计应主要考虑
u 刚性需求
u 高频次交易
u 匹配企业能力
v 平台需要的人才特质
u 遇见前景
l 全局观
l 眼光高远
l 换位思考
l 信念的坚持
u 钻研雕琢
l 市场洞察
l 规划路径
l 引爆市场
l 资源配置
l 财务规划
v 平台转型时期的人才运用与培养
u 搭建人才筛选、裂变、淘汰机制
u 让人才更为流动
u 让人才更自主
u 让人才更跨界
v 大公司平台上的小团队
u 公司的角色
l 协调资源
l 制定规则
l 调动人才积极性
l 激励人才
u 人的角色
l 发挥价值
l 创建个人品牌
l 与其他资源对接
l 发挥主观能动性
v 新型组织架构的未来
u 个人价值快速提升
u 用平台商业模式调动个人力量
u 新的忠诚——坦诚
l 领英:我培养你,是为了让你有能力有朝一日跳槽到更好的平台
l 华为:一杯咖啡吸收宇宙能量
v 文化价值观的未来
u 多元、柔性的价值观和职业观
u 在平台中灵活地工作:营造自己的第二人生:Second Life
v 平台型组织的合伙人制:无限合伙人和有限合伙人
u 爱尔眼科的内部创业计划
u 万科的事业合伙人
u 阿里巴巴的股权与控制权分离
v 适应合伙人制的企业特质
u 知识型
u 控制权稳定
u 轻资产型
u 初创期或战略转型期企业
u 信任文化
u 协同文化
u 去金字塔化
u 试错机制
v 企业与合作者(自雇佣员工)供应的平台管理
u 联盟制:公司与员工的双赢模式——员工帮助公司壮大;公司帮助员工提升自身的市场价值
u 人力资源平台不是人才超市。平台不仅要优化全职员工和自由工作者的工作组合,更要优化工作任务本身的设计
u 创业心态
u 人欲即天理
u 分清“职业”和“事业”、“经理人”和“合伙人”
u 老板电器的千人合伙人计划
u 在2018年,美团、UU跑腿、闪送等公司建立了共享配送联盟。联盟里的“共享配送员”不和任何平台签合约,但是能利用闲暇时间承接几个平台的订单
u 西门子与迪士尼共建儿童主题公园,借助迪士尼人才销售儿童助听器
u 编程大师网 工程师自由接单
u IBM的开放人才市场、蓝云平台、对外临时调配
u “职业安全”或者是“职业想象空间”的选择
u 员工流失率、职业前景成为过往语境
u 即插即用的U盘人才
u 细分的模块化工作设计
u 平台型企业的机制保障
l 明确的目标
l 共同的信仰
l 工作流程
l 管理制度
l 可靠地人才素养
l 可靠地工作质量
l 参与者能力开发
u 决定工作方式的三种要素
u 分解性
u 扩散性
u 脱离性
u 面向市场与客户的敏捷组织合作伙伴五种类型
u 联合营销 思科与惠普
u 联合研发 美国医药行业联盟 阿斯麦与英特尔、三星、台积电联合开发
u 分销型 劳斯莱斯与全球三大物流公司合作 保证喷气引擎零件全球快速交付
u 供应商型 丰田与供应商
u 联合生产 石油与炼化企业合作
u 其他类型 荷兰国营铁路公司与建筑企业合作 缩短项目工期 控制成本
v 敏捷型平台组织要关注的风险
u 工作设计的模块化与分解性
u 组织边界的渗透性
u 工作任务的合作性
u 工作任务的灵活性与个性化
u 回报方式的及时性
u 回报方式的个性化与针对性
u 全职员工的“打工”心态弱化
u 合作者评价
l 知识产权保护
l 合作者自我管理
l 合作者素养评价
l 工作中遵守规范而不是自行其是
u 系统技术支持:员工项目管理系统
u 工作连续性
u 潜在合作群体的持续保有
3、敏捷组织设计的实用抓手
v 劳动关系:
u 联合用工
u 临时工
u 兼职工
u 劳动派遣
u 劳务外包
u 返聘
v
多元化员工配置
u 弹性冗余设计
u 多岗技能储备
u 工作轮换(岗位轮替)
u 高配与低配
v
多元化工作方式
u 工作柔性化
u 工作扩大化
u 工作丰富化
v 弹性企业
u 数量弹性:人力需求数量的变化
u 职能弹性:可移动性、适应性、多技能型
u 工时弹性:工作与生活时间灵活性
u 薪酬弹性:薪酬结构、水平的变动与绩效结合
v 三叶草组织
u 专业核心员工
u 外包员工
u 临时及兼职员工
v 平台化灵活用工的关注点
u 柔性管理
u 提高员工满意度
u 缓解刚性管理的压力
u 工作生活平衡
u 适应内外部变化
u 降低成本
u 增加利润
u 满足企业对人才的需求
v 平台化灵活用工的环境
u 政策法规层面
l
《关于加快发展人力资源服务业的意见》
l
“大众创业 万众创新”
l
《劳务派遣暂行规定》
l
放开二孩
l
延迟退休
u
企业运营方面
l 管理创新
l 提高竞争力
l 分享经济
u 个人发展方面
l 关注自我成长空间
l 关注个人价值实现
l 不稳定就业