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李忠:决战在商场 决胜于现场:破解现场管理与现场改善的成功秘诀
2017-05-23 3183
对象
企业生产与运作系统中、基层管理人员
目的
1、明确现场管理者的作用与责任,树立“现场中心主义”的危机感、使命感、集成观;2、 结构化地学习现场管理与改善的核心技法及生产效率提高技巧;3、了解基本管理知识和管理员工的基本技巧 ;4、掌握指导下属及改善作业的正确方法;5、提高现场督导及执行能力 ;6、强化基层团队建设力量。
内容

引言:

当今的制造业已经进入了“快鱼吃慢鱼”的速度竞争年代,多品种、小批量、快交付的订单模式成为了主流,需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交期去响应市场。

在任何制造型的企业中,【现场】是可以直接创造利润的唯一场所,被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。现场基层管理者是现场一线的指挥者、督导者和领头羊。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSMPF,是现场管理的职责,也是提升企业【核心竞争力】的关键。

虽然公司的经营战略已经完善地制定,但所有战略的最终实现必须在“现场”。通过现场管理人员的日常管理和“现场”人员的看似单调、重复的作业,而实现公司的最终经营目标。现场并非无关战略大局的“组装生产线”,可谓是公司的“生死存亡线”!众多制造型企业的成功经验、失败教训皆应验了古训:“千里之堤溃于蚁穴”、“万丈高楼平地起”。

东方文明曾经创造过辉煌,但随着工业文明的来临,西方文明异军突起,代表了科学、进步,因此近代以来西方视东方民族为“农民”。但二战结束的短短三十年间,随着以日本企业为代表的“东方企业”的崛起,并且在众多行业中占据了统帅、甚至垄断地位,特别是Toyota创造出了向欧美的传统发出挑战的“精益制造体制”,引发了全世界的“东方思考”,也产生了生产运作管理中的所谓“欧美派”、“日本派”。

本课程从东西方管理文化比较入手,阐述了当今制造业的危机及“现场中心主义”的兴起,藉由老师在日系企业的10多年的管理实践经验,并对日式现场管理与改善进行结构化的描述,提出了一线现场管理与改善的“3大基石”、“3大方法”、“2大改善活动”,系统完整、深入浅出,让学员有感、有悟、更有行动!


培训对象:企业生产与运作系统基层管理人员

ü  各部门督导、班组长

ü  生产技术、工艺、设备、品质部门担当着

ü  现场改善项目负责人


培训目标:

ü  明确现场管理者的作用与责任,树立“现场中心主义”的危机感、使命感、集成观

ü  结构化地学习现场管理与改善的核心技法及消除浪费的实战手法

ü  了解基本管理知识和管理员工的基本技巧

ü  掌握指导下属及改善作业的正确方法

ü  提高现场督导及执行能力

ü  强化基层团队建设力量


课程时长:4天,每天6学时,共24学时


课程内容纲要:

一、现场管理的崛起(4H)

日本现场中心主义的理念与精髓

1. Toyota的成功启示:班组两个轮子的飞奔!

u  轮子维度一:开源增效与节流增效

²  思索:班组的节流贡献

ü  制造更高品质的产品

ü  以更低成本制造相同品质的产品

ü  显性浪费与隐性浪费

u  轮子维度二:PE思维与IE思维

²  案例分享:Toyota作业基准书SOP为何与众不同

²  思索:班组长的IE思维更重要

u  轮子维度三:改善与创新

²  思索:班组更适合改善还是创新?

²  日本式班组改善文化的4大精髓

ü  细节与过程导向

ü  专研方案

ü  贵在坚持

ü  全员参与

²  班组改善活动成功的3大秘诀

ü  奉献点滴智慧

ü  创造双赢价值

ü  展现人文情怀

u  轮子维度四:指导与防错

²  复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化

ü  案例分享:标准化作业SOP与“工程诊断”

ü  案例分享:对于“绩效考核制度”的反思

ü  案例分享:现场目视管理与作业防错Poka Yoke

2. 

现场浪费的深刻认知

u  思索:何谓“世界一流现场”?

²  QCDSMPF

²  案例分享:何为士气

u  真正认识浪费

²  无用:不产生附加值

²  不精:超额使用资源而创造附加值

ü  案例分享:日本企业的3M

LOSS勉强(無理)、不均匀(むら)、浪费(無駄)

ü  案例分享:大野耐一的7大浪费


二、现场管理与改善的三大基石实战(18H)

6S活动,心态!KAIZEN改善,手段!五现主义,作风!

1.   完美6S活动(13H)

u  纠正班组3大错误心态

²  6S无用论

²  运动式急功近利

²  疲劳麻痹

u  现场6S活动三级水平进化

²  初级:职场活性化

²  中级:绩效提升

²  高级:经营革新

u  专题研讨:现场本质化安全

²  安全的“道正”与“术精”

²  安全之道

ü  中国:安全第一!

ü  美国杜邦安全总则:对安全的承诺是无条件的!(原则)

ü  美国杜邦安全准则:21世纪怕死的才是好员工!(认知)

ü  案例思索:天津港爆炸案

ü  违规操作是“自杀”、违规指挥是“谋杀”(行为)

²  安全之术

ü  制度保障

ü  硬件保障

ü  预防与训练(行为)

ü  人员心理健康(安全)

²  班组安全核心活动:危险预知训练KYT

ü  班组KYT6大核心活动

²  安全管理新境界:作业防错本质化安全

ü  减少对于“人”的依赖以减少“失误与偏差“

ü  超越“人防”、步入“技防”(误操作防护)

ü  安全工器具、个人防护品安全

ü  减少人为偏差(纠错保护)

u  专题研讨:设备消缺

²  缺陷意识

ü  从设备硬件而言,缺陷就是“微异常”的状态,但它会恶化而最终演变为故障、甚至事故!

ü  缺陷乃设备杀手!及时消缺才能大幅降低故障、甚至事故的发生率!

ü  人类重大伤亡悲剧的启示

²  缺陷类别

ü  设备异常点

ü  安全隐患点

ü  品质瑕疵点

ü  操作困难点

ü  管理混乱点

²  消缺3步曲

ü  通过点检、巡检、维护保养、排除故障等手段发现缺陷

ü  及时汇报、反馈缺陷

ü  及时消除缺陷

²  机台操作人员也是消缺管理的主力军

ü  设备有无缺陷,机台操作人员比维护保养团队更敏感!

ü  设备消缺需要全员参与,特别是设备操作人员的自主保全活动

ü  设备的维护保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养

²  “设备消缺”4大基础手段

ü  设备(机台)基础5S

ü  设备(机台)日常点检与红牌作战

ü  设备(机台)初期清扫与集中消缺

ü  设备(机台)定期维护保养的4个必须

u  专题研讨:提升效率的IE利器

²  案例分享:“模块化生产”与“流线化生产”

²  思索:低效率的源流分析

²  生产单元效率提升4大基础IE手段

ü  布局分析、工程分析、动作分析、时间分析

ü  工程分析的3大指标:提防“集体腐败”!

l  节拍生产Takt Time

l  工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率

ü  时间分析案例分享

l  时间稼动率:称称生产的“净重”

l  班组损失工时统计与分析

l  设备OEE统计

ü  动作分析案例分享

l  动作分析4项基本原则

l  物流器具改善

l  物料品质保证、快速数量清点、物料取拿快捷、搬运迅捷

l  生产用工装夹具改善

l  简便自动化LCIA

²  生产方式改革案例分享

ü  长线短线化

ü  短线细胞化(工序间距紧凑化)

ü  细胞混流化

ü  细胞柔性化

ü  细胞链接:Transimission

ü  站立作业、走动作业,最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化

2. KAIZEN改善活动(2H)

u  思索:“改善”与“创新”理念的深刻差异

u  班组改善活动的3大真谛

²  智慧创造

ü  案例分享:“精灵皮匠”自主改善小组

²  反省与改进

ü  案例分享:设备故障记录表

²  打造学习型班组

u  改善活动的8D思维

3.五现主义(3H)

u  五现主义

²  Gemba 现场、Gembutsu

现物 、Genjitsu 现实 、Genri 原理、

Gensuko原则

²  案例分享:丰田A3报告三现五原则表

u  五现主义实战

²  彻底的5现主义:心动不如行动

²  5W2H彻底运用:古板的日本人与模糊的中国人

²  以“实物”+“数据”说话

²  “合情”又“合理”才能顺利实施,有效对策

²  追本求源,彻底对策


三、现场管理的三大方法(1H)

标准化、目视化、看板化

1. 标准化:基准化,管理基础

2. 目视化:透明化,降低难度

u  目视管理的概念与特点

u  目视管理的常见项目与典型案例

u  目视管理的3级水平

u  目视管理的作用:高扬士气、提高效率、暴露问题、判断准确

3. 看板化:增加精度,管理看板构筑目标管理的运作平台


四、现场改善的2大活动(1H)

现场自主管理与自主改善活动

1. 改善提案制度

u  改善提案活动的成功经验与失败教训

u  案例分享:丰田的“创意功夫”

2. QCC活动

u  QCC活动的成功关键因素

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