引言:
当今的制造业已经进入了“快鱼吃慢鱼”的速度竞争年代,多品种、小批量、快交付的订单模式成为了主流,需要企业以更低的成本、更高的品质、更短的交期去响应市场。
在任何制造型的企业中,【现场】是可以直接创造利润的唯一场所,被称之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。现场基层管理者是现场一线的指挥者、督导者和领头羊。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSMPF,是现场管理的职责,也是提升企业【核心竞争力】的关键。
虽然公司的经营战略已经完善地制定,但所有战略的最终实现必须在“现场”。通过现场管理人员的日常管理和“现场”人员的看似单调、重复的作业,而实现公司的最终经营目标。现场并非无关战略大局的“组装生产线”,可谓是公司的“生死存亡线”!众多制造型企业的成功经验、失败教训皆应验了古训:“千里之堤溃于蚁穴”、“万丈高楼平地起”。
东方文明曾经创造过辉煌,但随着工业文明的来临,西方文明异军突起,代表了科学、进步,因此近代以来西方视东方民族为“农民”。但二战结束的短短三十年间,随着以日本企业为代表的“东方企业”的崛起,并且在众多行业中占据了统帅、甚至垄断地位,特别是Toyota创造出了向欧美的传统发出挑战的“精益制造体制”,引发了全世界的“东方思考”,也产生了生产运作管理中的所谓“欧美派”、“日本派”。
本课程从东西方管理文化比较入手,阐述了当今制造业的危机及“现场中心主义”的兴起,藉由老师在日系企业的10多年的管理实践经验,并对日式现场管理与改善进行结构化的描述,提出了一线现场管理与改善的“3大基石”、“3大方法”、“2大改善活动”,系统完整、深入浅出,让学员有感、有悟、更有行动!
培训对象:企业生产与运作系统基层管理人员
ü 各部门督导、班组长
ü 生产技术、工艺、设备、品质部门担当着
ü 现场改善项目负责人
培训目标:
ü 明确现场管理者的作用与责任,树立“现场中心主义”的危机感、使命感、集成观
ü 结构化地学习现场管理与改善的核心技法及消除浪费的实战手法
ü 了解基本管理知识和管理员工的基本技巧
ü 掌握指导下属及改善作业的正确方法
ü 提高现场督导及执行能力
ü 强化基层团队建设力量
课程时长:4天,每天6学时,共24学时
课程内容纲要:
一、现场管理的崛起(4H)
日本现场中心主义的理念与精髓
1. Toyota的成功启示:班组两个轮子的飞奔!
u 轮子维度一:开源增效与节流增效
² 思索:班组的节流贡献
ü 制造更高品质的产品
ü 以更低成本制造相同品质的产品
ü 显性浪费与隐性浪费
u 轮子维度二:PE思维与IE思维
² 案例分享:Toyota作业基准书SOP为何与众不同
² 思索:班组长的IE思维更重要
u 轮子维度三:改善与创新
² 思索:班组更适合改善还是创新?
² 日本式班组改善文化的4大精髓
ü 细节与过程导向
ü 专研方案
ü 贵在坚持
ü 全员参与
² 班组改善活动成功的3大秘诀
ü 奉献点滴智慧
ü 创造双赢价值
ü 展现人文情怀
u 轮子维度四:指导与防错
² 复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化
ü 案例分享:标准化作业SOP与“工程诊断”
ü 案例分享:对于“绩效考核制度”的反思
ü 案例分享:现场目视管理与作业防错Poka Yoke
2.
现场浪费的深刻认知
u 思索:何谓“世界一流现场”?
² QCDSMPF
² 案例分享:何为士气
u 真正认识浪费
² 无用:不产生附加值
² 不精:超额使用资源而创造附加值
ü 案例分享:日本企业的3M
LOSS勉强(無理)、不均匀(むら)、浪费(無駄)
ü 案例分享:大野耐一的7大浪费
二、现场管理与改善的三大基石实战(18H)
6S活动,心态!KAIZEN改善,手段!五现主义,作风!
1. 完美6S活动(13H)
u 纠正班组3大错误心态
² 6S无用论
² 运动式急功近利
² 疲劳麻痹
u 现场6S活动三级水平进化
² 初级:职场活性化
² 中级:绩效提升
² 高级:经营革新
u 专题研讨:现场本质化安全
² 安全的“道正”与“术精”
² 安全之道
ü 中国:安全第一!
ü 美国杜邦安全总则:对安全的承诺是无条件的!(原则)
ü 美国杜邦安全准则:21世纪怕死的才是好员工!(认知)
ü 案例思索:天津港爆炸案
ü 违规操作是“自杀”、违规指挥是“谋杀”(行为)
² 安全之术
ü 制度保障
ü 硬件保障
ü 预防与训练(行为)
ü 人员心理健康(安全)
² 班组安全核心活动:危险预知训练KYT
ü 班组KYT6大核心活动
² 安全管理新境界:作业防错本质化安全
ü 减少对于“人”的依赖以减少“失误与偏差“
ü 超越“人防”、步入“技防”(误操作防护)
ü 安全工器具、个人防护品安全
ü 减少人为偏差(纠错保护)
u 专题研讨:设备消缺
² 缺陷意识
ü 从设备硬件而言,缺陷就是“微异常”的状态,但它会恶化而最终演变为故障、甚至事故!
ü 缺陷乃设备杀手!及时消缺才能大幅降低故障、甚至事故的发生率!
ü 人类重大伤亡悲剧的启示
² 缺陷类别
ü 设备异常点
ü 安全隐患点
ü 品质瑕疵点
ü 操作困难点
ü 管理混乱点
² 消缺3步曲
ü 通过点检、巡检、维护保养、排除故障等手段发现缺陷
ü 及时汇报、反馈缺陷
ü 及时消除缺陷
² 机台操作人员也是消缺管理的主力军
ü 设备有无缺陷,机台操作人员比维护保养团队更敏感!
ü 设备消缺需要全员参与,特别是设备操作人员的自主保全活动
ü 设备的维护保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保养
² “设备消缺”4大基础手段
ü 设备(机台)基础5S
ü 设备(机台)日常点检与红牌作战
ü 设备(机台)初期清扫与集中消缺
ü 设备(机台)定期维护保养的4个必须
u 专题研讨:提升效率的IE利器
² 案例分享:“模块化生产”与“流线化生产”
² 思索:低效率的源流分析
² 生产单元效率提升4大基础IE手段
ü 布局分析、工程分析、动作分析、时间分析
ü 工程分析的3大指标:提防“集体腐败”!
l 节拍生产Takt Time
l 工序平衡率、工序饱和率、工程饱和率
ü 时间分析案例分享
l 时间稼动率:称称生产的“净重”
l 班组损失工时统计与分析
l 设备OEE统计
ü 动作分析案例分享
l 动作分析4项基本原则
l 物流器具改善
l 物料品质保证、快速数量清点、物料取拿快捷、搬运迅捷
l 生产用工装夹具改善
l 简便自动化LCIA
² 生产方式改革案例分享
ü 长线短线化
ü 短线细胞化(工序间距紧凑化)
ü 细胞混流化
ü 细胞柔性化
ü 细胞链接:Transimission
ü 站立作业、走动作业,最终实现员工多能化、全能化、生产柔性化
2. KAIZEN改善活动(2H)
u 思索:“改善”与“创新”理念的深刻差异
u 班组改善活动的3大真谛
² 智慧创造
ü 案例分享:“精灵皮匠”自主改善小组
² 反省与改进
ü 案例分享:设备故障记录表
² 打造学习型班组
u 改善活动的8D思维
3.五现主义(3H)
u 五现主义
² Gemba 现场、Gembutsu
现物 、Genjitsu 现实 、Genri 原理、
Gensuko原则
² 案例分享:丰田A3报告三现五原则表
u 五现主义实战
² 彻底的5现主义:心动不如行动
² 5W2H彻底运用:古板的日本人与模糊的中国人
² 以“实物”+“数据”说话
² “合情”又“合理”才能顺利实施,有效对策
² 追本求源,彻底对策
三、现场管理的三大方法(1H)
标准化、目视化、看板化
1. 标准化:基准化,管理基础
2. 目视化:透明化,降低难度
u 目视管理的概念与特点
u 目视管理的常见项目与典型案例
u 目视管理的3级水平
u 目视管理的作用:高扬士气、提高效率、暴露问题、判断准确
3. 看板化:增加精度,管理看板构筑目标管理的运作平台
四、现场改善的2大活动(1H)
现场自主管理与自主改善活动
1. 改善提案制度
u 改善提案活动的成功经验与失败教训
u 案例分享:丰田的“创意功夫”
2. QCC活动
u QCC活动的成功关键因素